Gestión de Negocios

Entre la rigidez y la flexibilidad, ¿qué tanto es tantito en el mundo de las decisiones?

El modo de obrar o proceder puede y debe ser ajustado con inteligencia táctica cuantas veces resulte necesario.

La rigidez es una virtud en ciertos mundos. En ingeniería, por ejemplo, es la capacidad de un elemento estructural para soportar fuerzas o esfuerzos sin adquirir grandes deformaciones. En ejércitos profesionales, es el elemento toral de su estructura de mando vertical.

En el mundo productivo, sin embargo, la rigidez irreflexiva puede descarrilar hasta la organización más exitosa. Y sí. Una entidad productiva requiere de métodos, procesos y criterios que deben ser diseñados con tanto ingenio como rigor en su implementación. Empero, esa misma entidad requerirá de cierta flexibilidad a la hora de decidir muchas cosas.

En su definición más simple, la flexibilidad en el mundo de los negocios es una condición de aquellas personas o ideas que, en lugar de mantenerse rígidas o estrictas, son relativamente adaptables a una variación o cambio según las circunstancias o necesidades que el contexto les presenta.

¿Cómo graduar la flexibilidad estratégica y en paralelo garantizar la saludable rigidez de una operación ordenada? Aquí 3 criterios para la reflexión directiva:

1) Sé rígido con el propósito y flexible con el método.- Y no sólo porque la intención de hacer o dejar de hacer algo debe ser la razón misma de cualquier instrumento o proceso a nuestro alcance para ejecutarlo, sino porque ese criterio mantiene la materia relevante en el centro de nuestra decisión.

Con el único límite de los valores que deben guiar el bien hacer, el modo de obrar o proceder puede y debe ser ajustado con inteligencia táctica cuantas veces resulte necesario para responder a la realidad objetiva que el mercado te pone en frente.

2) Sé rígido con la gestión del riesgo y flexible con la oportunidad.- No hay decisión libre de peligros, conflictos o desenlaces potencialmente negativos. Y se debe ser estricto en su identificación, evaluación y, en su caso, reducción o mitigación.

Pero la disciplina procesal en la ponderación de riesgos nunca debe inhibir la gestión oportuna y astuta de las oportunidades que el negocio se va construyendo o sus mercados le van presentando. Frente a ellas, debe ser estratégicamente dúctil para personalizar todo lo personalizable y ganar todo lo que le haga sentido estratégico ganar.

3) Sé rígido con el modelo y flexible con el cliente.- En su núcleo, cualquier modelo de negocio tiene ciertos componentes que le permiten a la empresa ser. La administración y cuidado de tales recursos, mecanismos o derechos requiere atención estricta y disciplinada.

En paralelo, la organización debe darse márgenes saludables de flexibilidad para acomodar variaciones perspicaces en la forma de atender a los clientes que aportan rentabilidad saludable y a los prospectos que nutren las posibilidades de futuro.

Ni la rigidez, ni la flexibilidad son buenas ni malas por definición. Son marcos de actuación para la toma de decisiones directivas que –entre el eterno estiramiento justificatorio y la tentación de la intransigencia irreflexiva— deben irse graduando de manera articulada, consistente y estable para nutrir la ventaja competitiva que soporta a tu empresa.

Las compañías necesitan flexibilidad estratégica administrada con tiros de precisión. Y es que ello sustenta su capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes de los mercados en los que sirve y fortalece su disposición muscular para responder con astucia a las discontinuidades de su entorno.

¿Qué tanto es tantito en la flexibilidad estratégica? me suelen preguntar. Y, asumiendo que se tiene una buena estrategia competitiva de conjunto, normalmente respondo: “tan poca como sea posible y tanta como sea necesaria”.

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