Estaba por iniciar mi primera aventura en la industria del turismo: una expedición para bucear con tiburones blancos en Isla Guadalupe. Después de un año de trabajo y con 22 personas listas para vivir la experiencia, una llamada cambió todos mis planes.
“Gerardo, lo siento mucho. Hay una tormenta tremenda. La expedición está cancelada.” Intenté reagendarla, pero no había opciones. Lo único que sí podía decidir era qué hacer frente al problema. Elegí dar la cara, hablar personalmente con cada una de las personas que habían confiado en mí y explicarles lo que había sucedido.
Años después, sigo pensando en aquella experiencia cada vez que veo a una empresa enfrentar una crisis. Porque hay algo que he aprendido después de trabajar con equipos y líderes: los errores son inevitables. Lo que no debería ser inevitable es esconderlos.
En una organización, un error puede comenzar siendo pequeño. Una decisión que no funcionó, un dato que se pasó por alto, un cliente que no recibió lo que esperaba o una alerta que nadie quiso escalar. El problema aparece cuando, por miedo a las consecuencias, alguien decide guardar silencio, retrasar la comunicación o buscar a quién responsabilizar. Y mientras más tiempo pasa, más caro puede volverse el error.
Un tropiezo operativo puede convertirse en una pérdida financiera. Una mala decisión puede transformarse en un problema reputacional. Una inconformidad de un cliente puede terminar afectando la confianza que tomó años construir. Por eso, en una empresa, el tiempo que transcurre entre detectar un problema y comunicarlo puede ser tan importante como el problema mismo.
Aquí es donde el liderazgo tiene una responsabilidad que va mucho más allá de tomar decisiones. Un buen líder no es quien consigue que su equipo nunca se equivoque. Es quien construye las condiciones para que, cuando algo salga mal, alguien tenga la confianza y el criterio para levantar la mano a tiempo. Porque si un colaborador siente que reconocer un error puede costarle su puesto, su reputación o la confianza de su jefe, lo más probable es que intente solucionarlo solo, que retrase la comunicación o, en el peor de los casos, que trate de ocultarlo.
Y cuando el líder se entera, quizá ya sea demasiado tarde. Por eso necesitamos construir culturas organizacionales donde los errores puedan convertirse en información antes de convertirse en crisis. Esto no significa eliminar responsabilidades ni permitir que los desaciertos queden sin consecuencias. Significa entender que en ocasiones los errores se deben atacar en conjunto y con la guía de un buen líder.
La primera solución está en establecer con claridad qué hacer cuando algo sale mal: a quién comunicarlo, en cuánto tiempo, qué información debe compartirse y quién debe tomar la decisión. La segunda está en crear espacios donde comunicar un problema sea visto como un acto de responsabilidad y no como una confesión de fracaso.
También implica que los líderes sean los primeros en dar el ejemplo. Si ante cada error la reacción es buscar culpables, nadie volverá a levantar la mano. Si la reacción es entender qué ocurrió, corregir lo necesario y aprender de ello, la organización habrá ganado algo que vale mucho más que evitar un error: la capacidad de responder mejor al siguiente.
Porque las empresas no necesitan colaboradores que nunca se equivoquen. Necesitan personas capaces de reconocer cuando algo no está funcionando, comunicarlo a tiempo y trabajar con otros para resolverlo. Hoy, un colaborador que sabe actuar bajo presión y tiene el valor de decir “algo salió mal” vale oro. Pero incluso ese talento puede perderse si el liderazgo no ha construido un entorno de confianza para escucharlo.
Yo aprendí esa lección frente a una tormenta que no podía detener. La pregunta para cualquier líder es otra: cuando llegue la próxima tormenta, ¿tu equipo tendrá miedo de decirte lo que está pasando o tendrá la confianza para hacerlo a tiempo?
