Nuestra cultura es una mezcla de sincretismo religioso, sazonada con las tragicomedias de la época de oro del cine mexicano, bañada en el surrealismo que nos dejaron las telenovelas y aderezada con una autocrítica sarcástica e irreverente… y bastante paternalista.
Dentro de esa cultura colorida surgió un personaje ficticio con presencia nacional: Brozo. Y en uno de esos destellos de sobriedad, acuñó una frase que debería estar pegada en la pared de cualquier sala de juntas: “Al poder se le revisa, no se le aplaude…”. Eso no solo aplica a nuestros gobernantes; también aplica a la gobernanza de las empresas.
La idea de separar propiedad y control no es nueva: tiene más de noventa años. Pero hace apenas seis años se volvió conversación mainstream en el mundo de los negocios, después de la publicación de la carta de Larry Fink, “A Fundamental Reshaping of Finance”. Desde entonces, muchas empresas empezaron a tratar estos temas como riesgo y valor, no como filantropía.
En nuestro país el término ESG es cada vez más conocido. Ya dejó de ser algo exclusivo de transnacionales y se ha vuelto parte de la Cadena de Valor. Y los efectos están empezando a reflejarse con temas de inclusión y medio ambiente.
Cuando no hay gobernanza, la empresa funciona como un teatro: todos saben qué papel interpretar para no meterse en problemas, pero nadie sabe cuál es la prioridad real del negocio. Y en ese vacío, el poder no se administra: se ejerce. A veces con resultados… y muchas veces con daño colateral. Porque en el fondo, ESG no es solo ‘hacer cosas buenas’: es decidir quién pone límites al poder cuando el negocio se complica.
Por eso, en el ESG, la “G” es la que más raspa. La E se resuelve con programas que se ven: reciclar, ahorrar energía, compensar, “plantar arbolitos”. La S se empuja con políticas y conversaciones: inclusión, bienestar, comunidad. Pero la G es la que es difícil de maquillar; exige límites al dueño. No porque el dueño sea malo, sino porque es humano. Y ningún sistema serio puede operar al ritmo del impulso de una sola persona.
Nuestra cultura ha creado el arquetipo del dueño como “el que manda”. Pero ser dueño no te da poder; te da responsabilidad. Responsabilidad real, no romántica. Porque una empresa no solo sostiene a sus empleados: sostiene familias completas. Sostiene proveedores que planean su flujo con base en tus compras. Y sostiene clientes que organizan su operación alrededor de tus entregas. En una economía donde las cadenas de valor están cada vez más expuestas, una pyme mal gobernada no es “un negocio pequeño condenado al fracaso”: es un riesgo multiplicado.
Y cuando el dueño usa la organización como si fuera su agenda personal, manda un mensaje brutal sin necesidad de alzar la voz: “tu trabajo se pausa cuando mi vida lo exige”. Ese mensaje no solo cuesta producción; cuesta algo más caro: dignidad. Porque convierte a personas capaces en manos disponibles. Y esa es una forma moderna de esclavitud: no por grilletes, sino por jerarquía sin límites.
El daño no se mide solo en horas perdidas. Se mide en cultura. La gente aprende que la planeación es decorativa, que la disciplina aplica solo “hacia abajo”, que el estándar se rompe por apellido. El gerente entiende que su rol no es cuidar el sistema, sino anticipar el antojo. Y el operador confirma lo que no debería confirmarse nunca: que el respeto es opcional.
Por eso, cuando digo que la gobernanza trae beneficios, no hablo de teoría. Hablo de cosas muy concretas: menos interrupciones absurdas, más foco en lo que paga la nómina, decisiones con criterios claros, continuidad cuando el dueño no está, y sobre todo un equipo que trabaja con más confianza porque entiende que las reglas son del negocio, no del estado de ánimo.
Y no, no necesitas un consejo de administración con corbatas y trajes caros que generan actas kilométricas. En una pyme, la gobernanza puede iniciar con algo tan simple, pero muy incómodo: que existan prioridades visibles, que las interrupciones tengan regla, que los roles se respeten, y que alguien pueda decir: “esto no se hace así, porque afecta al cliente, al equipo y al negocio”. La prueba de madurez de un dueño no es cuánto manda; es si permite que el negocio le ponga límites a sus impulsos.
Lo paradójico del ESG es que, aunque no es una “ventaja competitiva”, si está empezando a ser un “requisito” para poder formar parte o seguir dentro de la cadena de valor. Y las grandes empresas saben que las pymes necesitan ayuda, por eso organismos empresariales como la CAINTRA tienen programas de formación en ESG gratuitos, impartidos por grandes empresas.
Brozo lo dijo para la política, pero aplica perfecto en la empresa: al poder se le revisa. No por falta de respeto. Al contrario. Porque cuando el poder no se revisa, se vuelve costumbre. Y cuando se vuelve costumbre, termina costándonos a todos.
¡Hasta la próxima!
Autor del libro Habilidades Híbridas. Desde Entropía Estratégica une casos reales y datos para ayudar a decidir con claridad.
