"Un buen consejo de administración
se puede armonizar mediante un liderazgo
humilde, una comprensión profunda del
negocio, una cultura de confianza recíproca
y mucha agilidad en el aprendizaje".
Pearl Zhu
Los consejos de administración están sometidos a presiones cada vez mayores para diversificarse —equipos heterogéneos con más mujeres y miembros internos y externos con diferentes antecedentes culturales y funcionales— para representar mejor a las personas que sus organizaciones emplean y sirven. Al mismo tiempo, los requerimientos son cada vez más exigentes: los miembros del Consejo deben tener la capacidad de entender negocios cada vez más complejos, demostrar conocimientos técnicos, ser aptos para lograr un gobierno eficaz y, finalmente, apoyar para que la empresa genere rendimientos sostenibles a largo plazo.
En un artículo reciente de la Harvard Business Review(1), los autores realizaron entrevistas a más de 50 consejeros de empresas líderes a nivel mundial. Concluyeron que hay cinco tipos de "inteligencias" requeridas para ser un buen consejero en los tiempos actuales: financiera, estratégica, relacional, rol-función y cultural.
Financiera. Como afirma mi colega Camilo Posse, el lenguaje de los negocios es la contabilidad, esa habilidad de hablar no sólo con palabras, sino con números. Un buen consejero debe ser capaz de emitir una opinión bien informada de la empresa viendo sus estados financieros. No se trata de ser un experto contable, sino de poder interpretar un estado de resultados para entender lo que está pasando en el negocio; lo que puede estar caminando bien teniendo la capacidad de hacer preguntas inteligentes y pedir cuentas si las finanzas no son suficientemente claras.
Estratégica. Tener una visión estratégica significa ser capaz de entender bien el negocio y ayudar a tomar las decisiones estratégicas importantes. Requiere de conocer a la empresa, pero también el entorno (tendencias, verse a futuro, relaciones con clientes), para detectar oportunidades y posibles amenazas. De esta manera será posible decidir no solo la estrategia, sino también los posibles modelos de negocio. Era común que los consejos hicieran un ejercicio de planeación estratégica anual, ahora, al ritmo de los cambios, estos ejercicios de diagnóstico, decisión y lineamientos de implementación suelen ser mucho más frecuentes.
Relacional. Para establecer relaciones —con los demás consejeros, los directivos de la empresa y los principales involucrados (stakeholders)— es fundamental tener la capacidad de trabajar eficazmente en equipo, un equipo heterogéneo de distintos orígenes, pero trabajando junto de manera eficiente, discutiendo abiertamente para llegar a buenas decisiones apoyadas por todos.
Los autores afirman: "Ser eficaz en inteligencia relacional implica escuchar atentamente y ser capaz de captar, procesar, reaccionar positivamente y ajustar su pensamiento rápidamente a la dirección de la conversación y a las sugerencias que quizás no haya considerado previamente de sus compañeros de consejo". Adicionalmente tener siempre presente algo sumamente importante: El papel del consejo es examinar, alentar, asesorar y hasta controlar; pero nunca operar.
Rol-Función. O el papel a desempeñar. Hay que tener muy claro el papel que uno jugará; como contribuirá en los trabajos del consejo, cada consejero debe cuestionarse porqué fue elegido.
Cultural. Inteligencia importantísima para conseguir un trabajo en equipo atinado; para lograr establecer un entorno donde los consejeros se sientan en confianza, puedan externar sus opiniones y que los acuerdos que se tomen tendrán el apoyo de todos los miembros del consejo. Ya hemos hablado del proyecto "Aristóteles" de Google donde definieron (entrevistando a diversos equipos exitosos) que la principal característica para tener un equipo altamente eficaz era precisamente lograr una cultura de confianza, pudiendo expresar libremente sus opiniones, escuchando y siendo escuchado.
¿Cuál sería el reto? Ser capaz de identificar, conjuntar y desarrollar estos cinco tipos de inteligencia. No es nada fácil, sabemos, como afirmaba Yogi Berra, el legendario manager de los Yanquis de Nueva York: "Conseguir a los nueve mejores jugadores del mundo no es difícil, lo difícil es hacerlos jugar como equipo". Hay que lograrlo, pero también capacitarse en cada inteligencia, y medir que tal van aprendiendo y que tan eficaces son como equipo.
Se trata de un propósito muy ambicioso, netamente arduo, pero alcanzable, que nos permitirá estar mucho mejor preparados para competir eficazmente en esta época de cambios inusitados.
El autor es Profesor Decano del área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE
(1) "Are you ready to serve on a board" por Anthony Hesketh, Jo Sellwood-Taylor and Sharon Mullen, en Harvard Business Review, 31 de enero de 2020.