¿Por qué fallan los esfuerzos de cambio?
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¿Por qué fallan los esfuerzos de cambio?

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¿Por qué fallan los esfuerzos de cambio?

03/01/2020

John P. Kotter es un profesor muy prestigioso de la Harvard Business School, en 1995 publicó un artículo que se ha vuelto un clásico (“Leading Change, Why Transformation Efforts Fail” publicado en la Harvard Business Review de marzo-abril, 1995).

Se trata de un tema esencial, las empresas que esperan sobrevivir a largo plazo (lograr permanencia) tendrán que rehacerse como mejores competidores, y tendrán que cambiar para mantenerse.

Estos esfuerzos de cambio han tenido distintos nombres: calidad total, reingeniería, rightsizing, reestructuración, cambio cultural o simplemente transformaciones (turnarounds), por nombrar algunos.

En casi todos los casos, el objetivo ha sido hacer frente a un mercado nuevo, más sofisticado, más desafiante buscando cambiar la forma en que se llevan a cabo los negocios. Algunos de estos esfuerzos han sido exitosos..., y algunos han sido fracasos absolutos.

John P. Kotter es reconocido por su trabajo en temas de cambio organizacional. En 1995, cuando su artículo se publicó, acababa de completar un estudio de 10 años de más de 100 empresas que intentaron una transformación importante. En el mencionado artículo comparte los resultados de sus observaciones, describiendo los ocho errores más grandes que pueden condenar estos esfuerzos y explicando las lecciones generales que fomentan el éxito. Hay dos interesantes casos de estudio que ilustran a la letra procesos exitosos (Herdez Evolución caso IPADE: clave DG 15 C 03 y El nuevo Departamento de Policía de Nueva York caso de Harvard clave 304-S01).

¿Cuáles son esas ocho razones que hacen que fracasen los esfuerzos de cambio? (en orden ascendiente)

1. No se estableció un sentido de urgencia. Lo que más mueve es el sentido de urgencia, por eso las crisis favorecen el surgimiento de líderes.

¿Qué hacer? Establecerlo, identificar crisis, incluyendo crisis potenciales y oportunidades.

2. No se creó una “coalición” líder, suficientemente poderosa. En estudios de transformación, se ve que los exitosos requieren al líder y a entre 5 y 50 personas de su equipo para que tengan éxito.

¿Qué hacer? Formar una poderosa coalición líder, juntar un grupo poderoso para efectuar el cambio, trabajar en equipo, (y trabajar como equipo).

3. Por falta de una visión (coherente y “sensible”). Sin una visión clara el esfuerzo se diluye en listas de proyectos, a veces confusos y casi siempre incompatibles. Afirma Kotter: “Si Ud. no puede comunicar la visión de lo que quiere obtener en 5 minutos (o menos) y generar una reacción positiva, de entendimiento e interés, entonces no tiene visión”.

¿Qué hacer? Crear una visión para “direccionar” el esfuerzo de cambio, y desarrollar estrategias para alcanzar dicha visión.

4. No se comunicó adecuadamente la visión (“subcomunicar”) de manera clara y frecuente. No se usaron todos los vehículos posibles para comunicarla, e incorporarla a las discusiones rutinarias del manejo de la empresa.

¿Qué hacer? Comunicar, comunicar, comunicar, por todos los medios posibles.

5. Por no remover obstáculos a la nueva visión. Hay obstáculos humanos y también del sistema, obstaculizan...

¿Qué hacer?Facultar” (Empowerment) a otros para que lleven a cabo el logro de la visión, deshacerse de obstáculos al cambio, cambiar sistemas y estructuras que afectan el poder lograr la visión.

6. Por no planear “sistemáticamente” (y por no lograr) resultados a corto plazo.

Victorias claras, indudables en el primer año (y el segundo) de un esfuerzo de cambio convencen a los dudosos que vale la pena el esfuerzo.

¿Qué hacer? Planear y crear mejoras, reconocer, festejar, premiar a quienes lo lograron (Hay pocos cartuchos, usarlos bien).

7. Se declaró la victoria demasiado pronto. De acuerdo, festejemos las victorias a corto plazo, pero sería catastrófico declarar la guerra terminada.

¿Qué hacer? Consolidar las mejoras logradas y “producir” más cambio, contratar, promover y desarrollar a los que ayuden, revigorizar con nuevos proyectos y temas.

8. Por no anclar (incrustar) los cambios en la “cultura” de la empresa.

–Para que permanezcan las nuevas conductas, deben de formar parte de la nueva cultura (en sus normas y valores compartidos) se facilita cuando se muestra la relación causa-efecto entre nuevas conductas y mejores resultados (proceso de aprendizaje).

¿Qué hacer? Institucionalizar nuevas aproximaciones, articular conexiones entre conductas nuevas y éxitos, sobre todo desarrollar medios para que se asegure desarrollo de líderes de cambio y sucesión.

Kotter finaliza diciendo que, el darse cuenta de que el cambio generalmente lleva mucho tiempo, puede mejorar las posibilidades de éxito.

Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad de quien firma esta columna de opinión y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.