Carlos Ruiz Gonzalez

El paso de la batuta a un no familiar

Seleccionar a un no miembro de la familia como director en una empresa familiar puede ser un proceso delicado, pero crucial en el éxito a largo plazo de la misma.

“La clave para llevar a cabo una sucesión exitosa reside en su planeación y ejecución”.

Ricardo Aparicio

El pasado 7 de enero fueron los “Golden Globe Awards”, en Hollywood, en donde se premió a lo mejor del cine y la televisión de 2023. Una serie que concursó (y ganó premios) fue “Succession” producida por HBO, la cual se centra en la familia Roy, propietaria de un conglomerado mundial de medios y entretenimiento, y la sucesión de la compañía en medio de la incertidumbre sobre la salud del patriarca de la familia (Y este pasado 15 de enero ganó varios premios Emmy).

¿Cómo seleccionar a un no miembro de la familia como director?

El problema de la sucesión no es nuevo, cada emprendedor que ha creado un negocio exitoso (y ante el avance del tiempo) se verá ante el problema de encontrarse con el proceso. No es algo sencillo, hay muchos factores a considerar, pues a veces los candidatos familiares carecen de las habilidades para hacerse cargo.

En algunas ocasiones, se decide pasar la batuta a un miembro ajeno a la familia y la empresa. Lo anterior porque tras analizar fríamente la situación, ninguno de los herederos muestra la capacidad o el interés de hacerse cargo, y la decisión es pedirle a un tercero que se haga cargo. En el fondo no están olvidando algo fundamental: cuidar el legado, para que la empresa siga viva, crezca con beneficios y le dé dividendos a la familia propietaria. Esta decisión, no es inusual; por ejemplo, Walmart, la Nº 1 de la lista de las 500 de Fortune tiene como presidente del consejo y como director general a dos personas que no son parte de la familia fundadora.

Seleccionar a un no miembro de la familia como director en una empresa familiar puede ser un proceso delicado, pero crucial en el éxito a largo plazo de la misma. Aquí algunos pasos y consideraciones clave:

1. Clarificar criterios y habilidades necesarias: Identificar las habilidades y competencias necesarias para el éxito en el rol de director. Estas pueden incluir experiencia en la industria, habilidades de liderazgo, conocimientos financieros, entre otros.

2. Proceso de selección transparente: Asegurarse que el proceso de selección sea claro, justo y transparente. Esto es fundamental para evitar percepciones de favoritismo y garantizar que el candidato seleccionado sea el mejor para el trabajo.

3. Consulta interna y externa: Consultar a los miembros de la familia y a los empleados clave para obtener sus opiniones sobre el tipo de liderazgo que necesitará la empresa. También considerar la posibilidad de contratar a consultores externos para ayudar en el proceso de selección.

4. Desarrollo de un perfil de liderazgo: Crear un perfil detallado del líder que se busca. Esto debe incluir no solo habilidades técnicas, sino (muy importante) también habilidades interpersonales y valores que se alineen con la cultura de la empresa.

5. Entrevistas exhaustivas: Llevar a cabo entrevistas detalladas con los candidatos para evaluar su idoneidad. Asegurarse de preguntar sobre su comprensión de la dinámica de las empresas familiares y cómo planean abordar los posibles desafíos.

6. Evaluación de la adaptación cultural: Las empresas familiares a menudo tienen una cultura única. Evaluar si el candidato no solo tiene las habilidades necesarias, sino también la capacidad de adaptarse a la cultura específica de la empresa.

7. Implementación de un plan de integración: Desarrollar un plan detallado para la integración del nuevo director, que puede incluir orientación sobre la historia y valores de la empresa, introducción a los miembros clave de la familia y del equipo, y comprensión de la estructura y operaciones de la empresa.

8. Comunicación efectiva: Comunicar a todos los interesados sobre el proceso de selección y la razón detrás de la elección del director no familiar. La transparencia en este proceso puede ayudar a reducir las tensiones.

9. Establecimiento de expectativas: Establecer expectativas claras desde el principio en términos de roles, responsabilidades y límites. Esto ayuda a evitar malentendidos y conflictos.

10. Seguimiento continuo: Realizar un seguimiento continuo del desempeño del director no familiar. La retroalimentación regular y la adaptación a medida que evolucionan las circunstancias son esenciales.

Seleccionar a un director no familiar en una empresa familiar requiere de un enfoque estratégico, paciencia y una atención cuidadosa a las dinámicas únicas de la empresa y la familia. Como afirma mi colega Ricardo Aparicio: “El fundador debe afrontar la sucesión en las empresas familiares. De lo contrario, su historia y todo lo que ha trabajado pasará a ser parte del 70% de la estadística de empresas familiares que fracasan al momento de tener que hacer la primera transición”.


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