Benjamin Hill

Lo que impide a la Función Pública tener resultados

La SFP ha sido utilizada como instrumento de presión política, mientras que en otros casos se ha abusado de su disposición para ser omisa en asuntos que debería investigar a fondo.

Los resultados evaden a la Secretaría de la Función Pública. Sea como sea la forma en que se proponga medir el logro de resultados de esa dependencia, lo cierto es que en los últimos años no se observan avances importantes en cuanto al control de la corrupción; menos aún en lo que respecta a la profesionalización del servicio público, la mejora de la gestión, los servicios de gobierno electrónico, la transparencia en compras gubernamentales y la modernización de la normatividad del gobierno federal. Esa ausencia de resultados no ha sido por falta de ideas, de capacidad institucional o de ausencia de capital humano para impulsar transformaciones importantes. Esa secretaría, me consta, cuenta con un cuerpo de servidores públicos motivados y comprometidos que podrían ayudar a darle a su trabajo una mayor orientación a resultados. Pero lo que ha impedido el logro de sus objetivos ha sido por un lado, la falta de continuidad en su liderazgo y por otro, la ausencia de un mayor sentido de misión institucional que permita a la SFP operar con imparcialidad política. En lugar de eso, esa dependencia ha sufrido de liderazgos interrumpidos que impiden la construcción de proyectos de cambio profundo, y en lugar de orientarla a la búsqueda de sus objetivos institucionales, se ha abusado de sus capacidades normativas para perseguir fines políticos.

La sustitución de la titular de la Secretaría de la Función Pública la semana pasada, más allá de los detalles políticos y los rumores sobre la relación de la decisión del presidente con las elecciones en el estado de Guerrero, representa una vuelta más de un puerta giratoria de entrada y salida de sus titulares que ha condenado a esa dependencia al replanteamiento frecuente de sus proyectos en marcha y a la reinvención constante en la forma como ha sido dirigida, al menos en los últimos veinte años. En el gobierno de Vicente Fox, el entonces secretario de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, Francisco Barrio, renunció a mediados del sexenio para irse al Congreso como coordinador de los diputados del PAN; en la administración de Felipe Calderón, Germán Martínez renunció a la SFP para competir por la presidencia de ese partido sin haber cumplido siquiera un año al frente de la dependencia. En ambos casos, los titulares de esa secretaría fueron sustituidos por subalternos que no tenían el peso político ni la cercanía con el presidente que tuvieron sus predecesores, por lo que a partir del cambio de titular, la SFP no impulsó proyectos importantes en la segunda parte de esas administraciones. En el caso del gobierno de Enrique Peña Nieto, la historia de la SFP fue aún más turbulenta. Primero, el Congreso decidió desaparecerla en diciembre de 2012, aunque la oficina siguió ‘viva’, como una especie de zombi burocrático, en tanto se creaba un nuevo órgano anticorrupción, cosa que no sucedió. Se nombró inicialmente a un encargado de oficina de bajo perfil, en un entorno de incertidumbre sobre el futuro de la dependencia que no permitió impulsar cambios relevantes. Los escándalos de conflicto de intereses de finales de 2014 obligaron a revivir la secretaría y se nombró como titular a Virgilio Andrade a principios de 2015, pero permaneció en el encargo apenas un año y medio. La falta de mayor continuidad en la titularidad de la secretaría, al igual que ocurrió en gobiernos anteriores, no permitió concretar proyectos importantes. La sustitución de Irma Eréndira Sandoval por Roberto Salcedo, por las razones que sean, repite de nuevo ese patrón de continuidad interrumpida en los liderazgos de la SFP, que por regla general ha venido acompañada de un replanteamiento de los proyectos en marcha, y al final desemboca en resultados mediocres.

Es paradójico ver que en todas esas administraciones y hasta en la actual, se publicaron planes y programas para la secretaría que incluían objetivos que claramente dejaban ver que existe una coincidencia general, a pesar del paso del tiempo y de las diferencias partidistas, sobre cuál debe ser la misión de la SFP y cuáles deben ser sus objetivos. En todos esos programas se habla de profesionalización del servicio público, del impulso a la transparencia de la información, de la promoción de la integridad pública y de la ampliación de los servicios electrónicos del gobierno. En todos los casos, sin embargo, no es posible hablar de logros importantes en esos objetivos.

Además de la falta de continuidad, tal vez el problema más complejo que enfrenta la SFP y el principal obstáculo a su fortalecimiento es que los últimos gobiernos, incluyendo al actual, no le han permitido desarrollar sus capacidades institucionales para operar con imparcialidad política. En lugar de eso, la SFP ha sido utilizada excesivamente como instrumento de presión política, mientras que en otros casos se ha abusado de su disposición para ser omisa en asuntos que debería investigar a fondo, exonerando en los hechos a quien de otra forma debiera ser sancionado. Hasta que eso no cambie, la SFP seguirá manteniendo el bajo nivel de logro de resultados que ha mostrado hasta ahora.

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