Son las dos de la mañana y un joven consultor sigue modificando una presentación que probablemente cambiará al día siguiente. Nadie le pidió quedarse, aunque sabe que salir a la hora oficial se interpretaría como falta de compromiso. En el despacho dicen que aprende a trabajar bajo presión y paga su “derecho de piso”.
Durante años, algunas organizaciones han llamado cultura de alto desempeño a esta capacidad de resistir jornadas interminables, disponibilidad permanente, cargas excesivas y hasta un trato agresivo. Quienes hoy ocupan puestos directivos atravesaron experiencias parecidas y creen que los recién llegados deben vivirlas. La novatada profesional se vuelve tradición sin revisar qué capacidades desarrolla y qué daños deja.
El trabajo exigente forma parte de muchas profesiones. Sería ingenuo pensar que toda presión puede eliminarse, pues ciertos periodos intensos forman criterio, temple y capacidad para resolver. El problema surge cuando la excepción se convierte en un sistema y el agotamiento funciona como medida del compromiso.
La inteligencia artificial vuelve más visible esa contradicción. Procesar información, comparar documentos, preparar borradores o detectar inconsistencias demanda cada vez menos horas humanas. Mantener a alguien ocupado toda la noche en tareas que una herramienta resuelve en minutos revela una deficiente organización del trabajo, más que una entrega extraordinaria.
Hay colaboradores que encuentran una manera eficiente de terminar y prefieren ocultarla. Temen que reconocerlo les traiga de inmediato otra carga, sin beneficio ni reconocimiento. La empresa acaba premiando las horas visibles y castigando la productividad que afirma buscar.
El alto desempeño tendría que evaluarse por resultados, calidad y aportación, con prioridades comprensibles. Requiere autonomía para decidir, confianza para reconocer errores, comunicación para plantear desacuerdos y retroalimentación que desarrolle capacidades. Los criterios cambian según la actividad, pero cada área necesita revisar qué conducta recompensa y si esa conducta favorece el propósito del negocio.
Si diriges un equipo, conviene preguntarte si tus colaboradores están aprendiendo o únicamente soportando. Observa si valoras la calidad de sus decisiones o su disponibilidad permanente; si la exigencia fortalece el juicio o impone silencio; y cuánto esfuerzo cotidiano puede asumir la tecnología sin empobrecer el aprendizaje.
Un junior que trabaja hasta la madrugada puede salir con mayor criterio, autonomía y recursos para enfrentar problemas difíciles. También podría aprender que progresar consiste en aguantar abusos hasta alcanzar una posición desde la cual repetirlos. La diferencia está en lo que sus jefes deciden enseñar con sus decisiones cotidianas, aun cuando nunca lo digan.
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