Rosa Nelly Trevinyo: Under Armour, Back to the Basics

Tener una idea brillante, trabajar arduamente o haber sostenido un negocio por 30 ó 70 años, no garantiza la permanencia en el mercado. Existen un sinnúmero de historias que lo prueban. Under Armour es una de ellas. Y muestra de esto es que, hace dos meses, su fundador tuvo que regresar a la Dirección General para capitanear de nuevo el rumbo de la compañía.

Under Armour fue fundada en 1996 por Kevin Plank, un jugador de fútbol americano universitario de 23 años, a quien le molestaba que las camisetas de algodón que usaba durante los partidos se empaparan de sudor. Esto lo motivó a crear una camiseta que absorbiera la humedad a partir de un tejido sintético, revolucionando así la ropa deportiva. En veinte años, Under Armour se convirtió en una marca con más de 5 mil millones de dólares en ventas anuales y presencia en mil 900 tiendas de 100 países. Hubo incluso quienes lo catalogaron como “el siguiente Nike”.

No obstante, a partir de 2016 la empresa que Plank comenzó en casa de su abuela, se ha visto inmersa en problemas… Desde una crisis de identidad de marca y cultura organizacional, hasta una sucesiva rotación de directores generales y personal clave. ¿Cómo llegamos a esto?

1. Abuso de Poder, Opacidad & Desconfianza.

Plank renunció a la Dirección General de Under Armour en 2019, cuando el Consejo de Administración lo confrontó sobre: 1. una relación inapropiada, 2. “atenciones” (asistencia a clubes de striptease) a atletas y empleados con cargo a las tarjetas corporativas, y 3. una demanda de accionistas acusando a Under Armour de inflar artificialmente el precio de sus acciones y hacerles perder dinero.

El Departamento de Justicia y la Comisión del Mercado de Valores de Estados Unidos (SEC) investigaron la contabilidad de la empresa. Under Armour “tomaba prestados” ingresos de ventas de trimestres futuros para mostrar mejores resultados al momento de dar a conocer los reportes a los accionistas. La SEC acusó a la compañía de presentar información engañosa a sus inversores. Under Armour pagó 9 millones de dólares a la SEC para zanjar la investigación. Pese a ello, aún no ha podido recuperar la confianza de sus accionistas.

2. Crisis de Identidad, Falta de Enfoque & Marketing Deficiente.

Cuando nos inflan el ego, cuando adoptamos valores que no son nuestros o cuando no entendemos nuestro verdadero valor agregado (core business) caemos, tarde o temprano, en una crisis de identidad—y tomamos decisiones erróneas. Under Armour perdió el rumbo. La empresa amplió indiscriminadamente su gama de productos y se expandió a deportes en los que no tenía experiencia.

Además, gastó $700 millones de dólares en la adquisición de apps como MapMyFitness y MyFitnessPal, con la visión de crear una comunidad digital móvil de salud y deporte. A pesar de ello, no pudo articular una estrategia adecuada, ni integrarlas en el negocio existente—las terminó vendiendo. Cuando no tenemos claro quiénes somos (esencia), qué aportamos a la sociedad y cuál será “el siguiente nivel”, nos distraemos con “espejitos”. En estos casos, cualquier campaña de marketing, rediseño de identidad o rebranding, por bueno que sea, no logrará los mejores resultados.

3. Limitada Visión Estratégica & Mucha Burocracia.

Con las ventas y el precio de las acciones de Under Armour subiendo vertiginosamente, los directivos pensaron que nada podría pararlos. Había dinero, así que no se requería planificación en torno a los productos ni disciplina en relación con los gastos. ¡Grave error! Fue así como la empresa que conquistó el mercado por enfocarse en mejorar el performance de los atletas a través de sus productos (tecnología), descuidó la innovación y se acostumbró a gastar…

Se realizaron proyectos vistosos, pero triviales; se engrosó la nómina y se pagó a otros porque hicieran el trabajo. Under Armour se llenó de agencias de marketing y consultores hasta llegar a “niveles inaceptables”. El corporativo creció y con él, las reuniones y reportes innecesarios, las grillas y las distracciones internas. La compañía perdió su capacidad de centrarse en el cliente. Los departamentos se volvieron silos; los equipos de trabajo, competencia. La burocracia, la ineficiencia y la presión sobre los recursos se instalaron en el negocio.

4. Excesiva Rotación en Puestos Clave & Cultura Organizacional Tóxica.

Under Armour ha tenido 5 directores generales en los últimos 5 años (contando a Plank dos veces). También cambió de director financiero no una, ni dos, sino tres veces en el transcurso de 1 año; al igual que de jefes de producto y marketing. Esto dañó el ambiente interno, la operación y la cultura de la empresa al crear una sensación de desconfianza e incertidumbre.

Para forjar una cultura organizacional colaborativa hay que saber seleccionar colaboradores, integrar equipos y sobre todo, servir y valorar a la gente. Sin embargo, cuando se trataba de puestos altos para “expandir” y/o “arreglar negocios cruciales”, las contrataciones de ejecutivos externos, particularmente provenientes de Nike, Adidas y otros lugares, no se hacían esperar. Los empleados de Under Armour se sentían infravalorados. Las luchas internas se hicieron patentes.

En breve: Existen momentos en la vida de los negocios en que hay que regresar a lo básico. El plan de reestructuración de Plank es drástico: despedir colaboradores, reducir el número de productos; priorizar al cliente; impulsar la innovación; desarrollar talento; comunicar más y alinear equipos de trabajo. En pocas palabras: ¡Recuperar la esencia de Under Armour!

¿Así o más claro?

Escríbeme: rosanelly@trevinyorodriguez.com o contáctame vía LinkedIn, Twitter o Facebook.

Contacto: rosanelly@trevinyorodriguez.com