Opinión

El director como negociador; negociando
con los involucrados (stakeholders)

 
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John P. Kotter. The General Managers. (https://www.amazon.es/General-Manager-John-P-Kotter/dp/0029180007)

John P. Kotter, un afamado profesor de Harvard Business School, afirma en su libro The General Managers que un director tiene dos retos críticos. Seguramente te estés preguntando: ¿sólo dos? Al respecto, lo menos que puedo decir es que se trata de un espléndido resumen que realmente refleja la labor de un líder. Estos dos desafíos son:

1. Resolver qué hacer. La primera labor de un directivo es decidir qué es lo que tiene que hacer ese día, esa semana o la siguiente hora.

2. Ganar (obtener) amplia cooperación para hacerlo. Es verdad, el director muchas veces no hace las cosas él mismo, más bien hace que las cosan sucedan. Para ello, el siguiente desafío que debe sortear es lograr una amplia cooperación.

No se trata solamente —y simplemente— de dar órdenes a sus subordinados, porque para empezar, tiene que motivarlos para que hagan las cosas.

Además, el reto va más allá porque el directivo sería muy miope al pensar que sólo tiene o debe ocuparse por sus reportes o empleados.

Hay un “mundo” de personas de las que también necesita cooperación para que las cosas salgan. Son los “involucrados” o “stakeholders”, en inglés. Estos pueden ser proveedores, clientes, vecinos, colaboradores al mismo nivel y superiores, prensa y, a veces, hasta los sindicatos, banqueros y, por supuesto, el gobierno en sus distintos frentes (municipal, estatal y federal). En ocasiones en la lista están hasta los competidores.

Curiosamente, para enfrentar estos dos retos críticos, un director tiene que realizar dos tareas clave:

1. Establecer agendas (prioridades) flexibles. Resolver lo que hay que hacer es cambiante (de ahí el término “flexible”) porque las prioridades se transforman con frecuencia, aparecen nuevas y las que ya existen pueden alternar su grado de importancia.

Algo que no era importante puede volverse muy importante —y hasta urgente—, y viceversa. Hay que considerar tanto las prioridades de largo como las de corto plazo, y todo esto sin tomar en cuenta que hay muchas y hay que elegir un número muy reducido para que realmente sean prioridades. Hay quien dice tres o no más de cinco. Lo que sí es un hecho es que quien tiene 25 prioridades, no tiene ninguna.

2. Contar con amplias redes de relaciones. Una de las características principales de un director es que no hace él solo las cosas. Logra establecer redes a través de otros y ésta es una habilidad que no todos poseen.

Recuerdo que hace algunos años un amigo mío trabajaba para un director, quien antes de salir a un viaje de dos días le pidió que se encargara de que un importante documento fuera traducido del inglés al español. Mi amigo consideró que el asunto era de suma importancia y dejó de hacer lo que estaba haciendo para traducirlo él mismo.

Al regresar, mi amigo le entregó al director el documento esperando una felicitación, pero no fue así. El ejecutivo simplemente se lo agradeció, y al enterarse de que él mismo lo había traducido le dijo: “hombre, yo lo que más bien habría esperado —y hubiera sido formativo para ti— es que lo hubieras mandado a traducir asegurándote de que quedara bien”.

Esta frase se le quedó muy grabada a mi amigo.

Hay que saber crear esas redes de colaboración que nos permiten lograr que lo que nos proponemos suceda.

Negociar con los involucrados (stakeholders) se vuelve entonces una de las actividades más importantes de un director. Saber escuchar, saber proponer, buscar consensos, motivar, mostrar una visión coherente, atrayente y describir emotivamente el fruto de la colaboración son algunas de las actividades que realiza quien negocia exitosamente.

El autor es profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) y Director de Programas In-company en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

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