Opinión

Caminos cruzados, una señal para la institucionalización

 Pablo Castillo Parada*
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[Business Families Foundation revela que el país cuenta con diferentes sectores como alimentos, bebidas, productos de panadería, medios y bienes raíces / Cuartoscuro]

Mucho se ha hablado de las empresas familiares y su contribución a la economía nacional. Estudios y encuestas de mercado indican que sólo una de cada cuatro empresas familiares sobreviven a la tercera generación y que una de cada 25 continúan siendo administradas por la cuarta o quinta generación.

Según expertos en la materia y estudios de empresas consultoras, en México las empresas familiares generan más de 80 por ciento del PIB, y más de 80 por ciento de las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores tienen representación familiar. Es decir, existe el soporte concreto de que las empresas familiares tienen una injerencia crítica (y muy positiva) en nuestra economía.

Aun y con esta evidencia, un número importante de empresas familiares desaparecen cada año, dejando fuera la posibilidad de que el legado de los fundadores sobreviva más allá de la tercera generación.

Diversos estudios exponen las razones por las cuales se puede dar este efecto, pero en este espacio se reflexiona sobre uno de ellos: la diferencia en los objetivos de la generación de los fundadores y los objetivos de aquellos que integran la tercera generación.

La generación de los fundadores (p.e. abuelos nacidos en 1940-1950), generalmente se caracteriza por haber seguido un sueño y realizado sacrificios para establecer una idea o producto, desarrollándolo en el transcurso de los años. La obtención de licencias y permisos, contratación y manejo de empleados, cumplimientos con regulaciones fiscales y laborales, crisis económicas, devaluaciones, capital del trabajo, hipotecas y muchas otras, son algunas de las situaciones a que se enfrentaron estos soñadores, y con las cuales lucharon para lograr la permanencia de su negocio. En síntesis, un sacrificio personal, económico, y en muchas ocasiones, hasta de salud.

La segunda generación (p.e. hijos nacidos en 1960-1970) generalmente acompañaron a los fundadores en su recorrido y desarrollo, convirtiéndose en su mano derecha.

Para los negocios que sobrevivieron a la segunda generación, y lograron un buen posicionamiento de sus productos y servicios, la tercera generación (nietos nacidos después 1980) tiene una historia diferente. Por lo general, esta generación creció en la prosperidad, con menores limitaciones a las de los fundadores y la segunda generación. En su mayoría, tuvieron acceso a una mejor educación, más tiempo de esparcimiento, viajes al extranjero y algunos de ellos encontraron la necesidad de un “año sabático”.

Si bien los fundadores y la tercera generación tienen la misma sangre y fueron creados bajo el mismo techo y costumbres, es común ver cómo los ideales, sueños y objetivos de vida son diametralmente diferentes.

Por un lado, y en el mejor de los casos, las diferencias se dan cuando la tercera generación tiene interés de innovar y poner en práctica en los negocios de la familia, los estudios adquiridos, así como inyectar un aire de juventud y nuevas ideas. Por otro, la posibilidad de que esta generación quiera seguir de forma independiente, y evitar cualquier involucramiento en el negocio.

Por su parte, los fundadores suelen bloquear las iniciativas de estas generaciones, argumentando falta de experiencia, y “saber todo” lo que pasa alrededor del negocio, industria y economía en la que participan, concluyendo en un dominio y control total. Literalmente esto “aterroriza” la creatividad de las nuevas generaciones y de los empleados jóvenes, dejando buenas ideas e iniciativas en el tintero.

La realidad es que ambas generaciones parecen tener caminos cruzados, y que en algunos casos (desafortunadamente muchos) llegan a convertirse en una piedra en el zapato.

Pudiéramos hacer una tesis de cómo el gobierno corporativo y la institucionalización ayudan a resolver estos temas, pero un número importante de empresas familiares consideran que existen pocos beneficios en estas iniciativas. Esta decisión deja totalmente a la “suerte” el destino de la empresa, y en el mejor de los casos termina en una desinversión en un precio poco atractivo. En el peor de éstos, el trabajo y sacrificio de los fundadores termina “cerrando la cortina”.

¿No sería mejor si ambas generaciones se dieran la oportunidad para convivir y combinar sus habilidades en el negocio familiar? Al final, el escenario menos optimista sería convertirse en parte de la estadística (una de cada cuatro), y el escenario optimista, que la cuarta generación (bisnietos) continúe con su legado.

* Presidente del Comité de Finanzas Corporativas del Grupo IMEF Guadalajara.

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