Empresas Familiares: La Estrategia en la Sucesión
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Empresas Familiares: La Estrategia en la Sucesión

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Monterrey

Empresas Familiares: La Estrategia en la Sucesión

OPINIÓN. El apellido o el nombre de la empresa no son garantía de éxito, si la persona no se ha preparado desde muy joven para ejercer un liderazgo sustentado en conocimientos, habilidades y actitudes.

OPINIÓN ACADÉMICA EGADE BUSINESS SCHOOLLaura Zapata Cantú y Fernando González
20/12/2017
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Las empresas familiares son pilar del desarrollo económico mundial ya que representan el 85 por ciento de todas las empresas. Su deseo de perdurar por generaciones, sin embargo, puede verse afectado por una falta de visión y estrategia en el proceso de sucesión.

Un estudio realizado en empresas familiares mexicanas por el centro de Empresas Familiares de la UDLAP, señala que el 73 por ciento de las empresas no cuentan con un plan de sucesión y el 63 por ciento no cree necesario contar con él. Si bien es cierto que no existe una receta secreta para realizar un plan de sucesión exitoso, los ejemplos de éxito pueden inferir algunos aprendizajes y aspectos claves.

Un primer punto a considerar es la convicción que se tiene sobre quién ha de liderar la empresa, ya que parecería que los herederos son los indicados por estar en la línea de sucesión. Sin embargo, algunos casos exitosos demuestran que la pertenencia a la familia no es crucial, pero sí lo es el deseo de aportar a la organización conocimientos y destrezas.
Otro aspecto importante es la evaluación de las competencias y el carácter requeridos para ocupar un puesto de liderazgo: “El hábito no hace al monje”. Ser el heredero no trae consigo competencias personales, estratégicas y gerenciales necesarias para dirigir la empresa.

El apellido o el nombre de la empresa no son garantía de éxito, si la persona no se ha preparado desde muy joven para ejercer un liderazgo sustentado en conocimientos, habilidades y actitudes.

Un caso que ilustra este planteamiento es el de Giovanni Agnelli, el magnate italiano de la industria automovilística que tuvo que enfrentar la realidad de que su hijo Edoardo, el heredero natural de Fiat, no contaba con el carácter y las competencias requeridas para liderar un consorcio global. Ante esta situación, eligió a su nieto John Elkann, a la edad de 16 años, para que lo sucediera. La decisión de Agnelli fue pragmática y racional.

Basado en el carácter y el potencial de liderazgo del joven, Agnelli se encargó personalmente de dirigir su formación e hizo de su nieto, su sucesor, un ciudadano del mundo con capacidad para dirigir una empresa global. Todo esto antes de los 21 años, edad en la que empezó a formar parte del Consejo Directivo de Fiat.

A la muerte de Agnelli en 2003, ya estaba construida la plataforma para que en pocos años Elkann se hiciera cargo de la empresa familiar. Hoy, a los 41 años, dirige el consorcio global de la familia Agnelli. Elkann no es ningún improvisado, ni está ahí por ser el nieto de Agnelli, está por la capacidad de liderazgo que demostró desde muy joven, y la formación que su abuelo se encargó de asegurar tanto en conocimientos como en experiencias. Hasta este momento, el proceso ha sido exitoso.

Es así que, el proceso de sucesión debe ser considerando parte de la planeación estratégica de toda empresa familiar. En este mundo no debe considerarse la sucesión algo determinado por la herencia o tradición familiar, sino debe verse como una estrategia para la supervivencia de la empresa. Identificar cuál es la visión de la empresa, dónde se ve en los próximos años y qué estilo de liderazgo se requiere, serán aspectos de gran relevancia para alinear el perfil del futuro líder: no solo tener los conocimientos de negocio, sino también las competencias directivas como el involucramiento emocional, la sencillez y la apertura para entender efectivamente la realidad que lo circunda.

En definitiva, el crecimiento y la supervivencia a largo plazo de las empresas familiares requerirán de las capacidades empresariales que poseen quienes las administran, y de la manera en que enfrenten estratégicamente los desafíos que presenta el entorno empresarial actual.

Zapata Cantú es Directora del MBA de EGADE Business School y González es Consultor y Profesor de Cátedra de EGADE Business School

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Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.