Financial Times

Manual de gestión bajo presión para los CEOs

Hay una cosa en común que tienen varios líderes de empresas: lidiar con las situaciones difíciles es una parte básica e ineludible del trabajo.
Andrew Hill Financial Times
24 octubre 2016 20:50 Última actualización 25 octubre 2016 5:0
FT. Manual de gestión bajo presión para los CEOs.

Los líderes empresariales tienen que encontrar el ‘interruptor de encendido y apagado’. (El Financiero)

Los líderes a menudo se autodefinen con audaces actos: una adquisición, un rescate corporativo. El éxito, sin embargo, está determinado por un rasgo menos obvio para los ajenos al mundo empresarial: su capacidad para manejar la presión.

Dennis Kozlowski me dijo recientemente que estar a cargo de Tyco a medida que el grupo industrial estadounidense se expandía durante la década de 1990, era un “trabajo que consumía todo, los 365 días del año, las 24 horas del día, los siete días de la semana”.

Al final, de hecho lo consumió. Kozlowski fue a la cárcel en 2005 por robarse cerca de 100 millones de dólares en bonos no aprobados por la junta directiva de Tyco. Su estilo de vida era emblema de una época de excesos y escándalos por parte de los directores ejecutivos.

Yo entrevisté a Kozlowski, ahora un hombre libre, y a tres actuales líderes empresariales para una serie de cortometrajes para el Financial Times acerca de cómo se las arreglan, personal y profesionalmente, para manejar los desafíos. Lo que los une es una conciencia de que lidiar con las situaciones difíciles es una parte básica e ineludible del trabajo.

Marcela Sapone, cofundadora de Hello Alfred — una empresa ‘startup’ que ofrece servicios de conserjería a los profesionales que cuentan con escaso tiempo — declaró que la presión a la que se enfrenta es a menudo autoinducida. Se basa en una percepción “de que estás en camino a la grandeza y de que tienes que mantener el paso”. Stephen Hester — quien lideró el Royal Bank de Escocia a través de la secuela de su casi colapso durante 2008 y que ahora dirige la aseguradora británica RSA — afirmó que aguantar la presión es “uno de los atributos que probablemente necesitas” para dirigir una compañía.

Pero incluso los líderes cuidadosamente elegidos pueden resquebrajarse. En 2011, el director ejecutivo de Lloyds Banking Group se retiró temporalmente por sufrir un severo agotamiento. En 2012, el jefe de Akzo Nobel tuvo que tomarse un descanso debido a la fatiga: él había agarrado “demasiado heno en su horqueta”, según lo declaró la compañía holandesa.

Una forma en la que los directores ejecutivos pueden compensar la potencialmente abrumadora presión es mediante la búsqueda de simples formas de ejercer control. Cuando las demandas del trabajo amenazan con abrumarla, la Sapone trata de “lidiar con lo que sea punto por punto, y buscar las cosas controlables”.

Pascal Soriot, el director ejecutivo de AstraZeneca, apenas durmió durante las primeras 48 horas del intento de oferta pública de adquisición (OPA) hostil de Pfizer en 2014. Y, para empeorar las cosas, Pfizer dio los primeros pasos cuando él estaba llegando a Sydney para el cumpleaños de su nieto. Soriot no podía haber estado más lejos de la sede central. Él manejó la situación, en parte, haciendo uso de su formación científica. Según él comenta: “Yo soy más analítico que emocional”.

Un segundo tema común es que los líderes empresariales necesitan encontrar lo que Hester llama el “interruptor de encendido y apagado”. Cuando él asumió la dirección de RBS en 2008, no estaba claro cuánto empeoraría la crisis. Como él comentó, era “imposible tener un plan inicial, a pesar de que muy rápidamente tenías que concebir uno”. A medida que se intensificó el escrutinio de sus acciones y de su vida personal (complicada por la disolución fortuita de su matrimonio), Hester tuvo que cultivar “una capacidad de separar y apagar. . . con el fin de que mis decisiones fueran útiles”.

Todos los líderes utilizan pasatiempos fuera de su trabajo como válvulas de seguridad. Sapone practica Bikram yoga; Soriot utiliza el montar bicicleta o a caballo.

Pero Kozlowski — a veces retratado al timón de su yate de 1934, el Endeavour, mientras que estaba al mando de Tyco — hace alusión a cuán difícil es hacer que el tiempo libre cuente. Él me dijo que “siempre estás pensando en la compañía, no importa lo que puedas estar haciendo, en una cancha de tenis, si vas a salir a correr”.

Kozlowski ahora dice que todo el boato imperial de director ejecutivo que lo convirtió en un blanco no lo hizo feliz, a pesar de que “todos los que estaban trabajando para mí y todos los que estaban viviendo en mis casas o paseando en el barco” sí eran felices. Pero el “terremoto” por el que pasó le ha hecho darse cuenta de dónde se equivocó. Su explicación, aunque sea para su propio beneficio, apunta hacia una paradoja. Llegar a la cima y permanecer allí exige el mismo impulso que, sin supervisión o control, puede dar lugar a errores, resquebrajamiento o incluso escándalo.

Sapone dice que ella se siente acosada por el temor de que pueda haber desperdiciado su “única oportunidad” de éxito. “Lo que realmente no comprendes visceralmente hasta que has recorrido el camino de haber construido una empresa es que estás en un ultramaratón, y no sabes cuándo va a parar”.

Curiosamente, la determinación de Sapone se asemeja al recuento de Kozlowski de los comienzos de su carrera, cuando él “tenía algo que demostrar en los negocios, que podía hacerlo tan bien como todos los demás”. De lo que se ha dado cuenta tardíamente es de que tras haber alcanzado un cierto nivel “yo no tenía necesidad de continuar año tras año tras año”.

En pocas palabras, el estar encarcelado durante ocho años le ha dado a Kozlowski una clave para asegurar que la presión no acabe siendo un desastre personal: saber cuándo decir ¡ya basta!

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