Financial Times

Mal servicio de compañías ocultas

Empresas han llevado a casa algunos centros de llamadas en el extranjero, para mejorar el servicio. Pero muchas tratan el servicio al cliente como un mal necesario o como un centro de costos que funciona con partes intercambiables.
Michael Skapinker
23 abril 2014 20:1 Última actualización 24 abril 2014 5:0
Call center. (Bloomberg)

Idealmente, las empresas desean que no las llamen tantas personas. (Bloomberg)

Yo estaba intentando reservar un viaje en tren pero el sitio web no me lo permitía. Perplejo, pues ya yo había viajado por esa ruta en numerosas ocasiones, marqué el número que me daban en línea y expliqué mi problema.

“¿Kentish Town se encuentra en el Gran Londres?” preguntó la persona quien contestó, antes de admitir que tampoco él podía explicarse por qué ya no se conectaban mis lugares de salida y de destino.

No tenía sentido enojarse. Yo no conocía su ciudad mejor de lo que él conocía la mía. Le dije adiós y busqué servicio al cliente, o departamento de quejas, o número de la oficina principal. No existían. Solamente el centro de llamadas al cual yo había llamado.

Bienvenido al mundo de las compañías ocultas –las que quieren nuestros negocios, pero no quieren saber de nosotros, excepto a través de un centro de llamadas. Las compañías encabezadas por ejecutivos que encargan estudios de mercado, pero que raras veces conocen a los clientes o averiguan lo que ellos desean.

¿Y qué es lo que ellos desean? Usualmente, en estos días, un servicio que funcione, en línea, desde dondequiera que se encuentren. Y si el sitio web no funciona, ni el problema es más complicado, quieren hablar con alguien que sepa lo que está haciendo. Como dice un buen libro llamado “The Best Service is No Service” (El mejor servicio es ningún servicio) de Bill Price y David Jaffe, la mayoría de nosotros no queremos una relación con una compañía. Solamente queremos que las cosas funcionen. Si tenemos que lidiar directamente con una compañía, queremos que sea rápida y eficiente, pero en realidad preferiríamos no tener que contactarla.

Todavía hay momentos en que deseamos más de una compañía. Si estamos invirtiendo en algo que podría afectar nuestro bienestar –una pensión, o digamos, un colchón– queremos hablar con alguien en quien podamos confiar.

Hay personas que anhelan al tradicional gerente de banco. Yo no me encuentro entre ellos.

Entiendo que usted necesite hablar con uno si usted administra un negocio y desea un préstamo (e incluso así, existen alternativas en línea), pero, como cliente minorista, todo lo que deseo es que el sitio funcione, que se paguen mis cargos directos y que el banco no pierda mis datos.

Lo mismo sucede con las aerolíneas. Es bueno ser recibido con una sonrisa cuando abordamos el avión, pero reservar, registrarse, e imprimir un pase de abordar son cosas que con gusto hacemos nosotros mismos.

Price y Jaffe publicaron su libro en 2008, pero es sorprendente cuántas de sus quejas aún son válidas. “En muchos sitios web, usted puede prácticamente deducir la organización de la compañía a partir de la estructura del sitio web, e incluso puede saber si cada departamento diseñó su propia página,” escribieron.

Y el libro aún es preciso acerca de lo que sucede si el sitio web no responde la pregunta –o si los clientes no encuentran lo que desean y tienen que lidiar directamente con la compañía.

Algunas compañías han llevado a casa algunos centros de llamadas en el extranjero, con el propósito de mejorar el servicio. Pero muchas, como escribieron Price y Jaffe, “tratan el servicio al cliente como un mal necesario o como un centro de costos que funciona con partes intercambiables”. Aún existen centros de llamadas que “impiden” las llamadas, haciendo que los clientes entren en una cola para ser atendidos con la esperanza de que se cansen y desistan; y personal de centros de llamadas que trabaja según guiones e intenta eludir a los clientes a los que no puede ayudar.

Tampoco ha cambiado el hecho de que, cuando los clientes llaman, el personal intenta “up-sell” (convencer de gastar más) otros servicios. (“Mientras esperamos que se inicie la computadora, ¿Le puedo preguntar si usted cuenta con seguro contra la pérdida de su tarjeta?”) Si la llamada es una queja, intentar vender algo más no es lo correcto y, como dicen Price y Jaffe, muchos empleados de centros de llamadas se sienten francamente incómodos al tener que hacerlo.

También son escépticos acerca de la información que las compañías dicen estar recopilando de sus interacciones con los clientes. “La mayor parte de los datos que el sector de servicio al cliente ha capturado y rastreado durante los pasados 20 años es basura,” dicen.

¿Acaso alguien podría, al ver las ventanas emergentes que salen en los sitios web preguntando si deseamos evaluar sus sitios o el servicio, estar en desacuerdo con esa afirmación? ¿Quién responde esos cuestionarios excepto personas con demasiado tiempo libre o aquellos furiosos por cómo han sido tratados?

Idealmente, las compañías desean que no las llamen tantas personas (porque a éstas les resulten satisfactorias las opciones en el sitio web), para que les puedan ofrecer un servicio mejor y más detallado a aquellas que necesiten llamar.

De esta forma, los ejecutivos principales pueden escuchar las conversaciones, leer transcripciones, o incluso, responder llamadas ellos mismos, para que puedan ver qué es lo que está causando problemas y qué es lo que marcha bien.

Las compañías que se atreven a volverse accesibles y no se esconden, son usualmente aquellas que tienen menos que esconder.

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