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¿Qué puede aprender Sony de Samsung?

amsung reaccionó rápidamente a la caída de 49 por ciento de su ganancia neta en el último trimestre y apuesta por nuevas tecnologías, mientras que Sony se enfoca a su negocio de entretenimiento.
Bloomberg
29 noviembre 2014 18:56 Última actualización 30 noviembre 2014 5:0
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Pese a ser feroces rivales, Sony y Samsung comparten los mismo problemas. (Bloomberg)

Pese a ser feroces rivales, Sony y Samsung comparten los mismo problemas. (Bloomberg)

Samsung y Sony, feroces rivales, también comparten algunos de los mismos problemas: negocios sobrecargados, escasez de productos innovadores, estructuras corporativas jerárquicas y sitiales de orgullo en sus psiques nacionales. Sin embargo, Samsung, de Corea del Sur, está demostrando lo ágiles que pueden llegar a ser aún los grandes nombres obsoletos. Sony debería prestar atención.

La sede central de Samsung reaccionó rápidamente a la caída de 49 por ciento de su ganancia neta en el último trimestre. Admitiendo que la regresión en su negocio anteriormente próspero de teléfonos inteligentes no es, probablemente, temporaria, la empresa trasladó recientemente unos 500 empleados de los teléfonos móviles a iniciativas más promisorias relacionadas con Internet.


Esta semana, Samsung comenzó a racionalizar sus operaciones reduciendo tenencias que involucran a un mínimo de ocho negocios. Vendió participaciones en empresas de sustancias químicas y defensa y la importantísima división electrónica, comprando al mismo tiempo dos mil millones de dólares de sus propias acciones.

La compañía viene traspasando recursos a baterías, productos biofarmacéuticos, la nueva generación de chips de memoria, visores con pantalla de diodos emisores de luz orgánicos y equipos médicos. Este mes, Samsung anunció un acuerdo para trabajar conjuntamente con la compañía biotecnológica estadounidense Thermo Fisher Scientific.


¿Y Sony? Bueno, la empresa se muestra tímida con la esperanza de que un yen más débil incremente sus ganancias. Cuando el máximo responsable ejecutivo, Kazuo Hirai, admitió ante los inversores el 18 de noviembre que su empresa tardó mucho en adaptarse al cambio, su propia presentación reforzó el argumento.

En una era de piratería galopante, aplicaciones de descargas de videojuegos y películas y gustos cambiantes en los consumidores, Hirai dijo que la empresa concentraría sus esfuerzos en su división entretenimiento.

COMPETENCIA

Las medidas de Samsung no han resuelto todos sus problemas, obviamente. Si bien el éxito asombroso de los teléfonos y tabletas Galaxy volvieron interesante por un tiempo la vida en la sede de Apple, esos productos están perdiendo impacto en este momento.

Los dispositivos de Samsung se ven presionados desde abajo por fabricantes chinos baratos como Xiaomi y desde arriba por un Apple rejuvenecido (que ahora vale casi cuatro veces más que Samsung). En semejante entorno, ser bueno en la fabricación de alta gama no alcanza; la empresa tiene que ser innovadora.

En ese sentido, Samsung encarna el dilema que enfrenta toda la industria coreana: el dominio de los poderosos grupos de “conglomerados familiares” debe ir flexibilizándose con el tiempo y es necesario fomentar empresas emergentes.


Podría afirmarse que, por el momento, la estructura familiar de Samsung es un activo. Con su presidente Lee Kun Hee alejado debido a un infarto en mayo, su hijo Lee Jae Yong, de 46 años, tiene libertad para dictaminar cambios rápidos de estrategia. No obstante, el liderazgo lento que ha exhibido comparativamente Hirai no se justifica siendo Sony una empresa que cotiza en bolsa. La mayoría de los instintos competitivos de Sony parecen lamentablemente dirigidos hacia adentro, una unidad de negocios enfrentada a otra. Como máximo responsable ejecutivo, Hirai debe tener la voluntad de aplastar esos feudos.


A los estudiantes de economía de Japón estos desafíos les resultarán conocidos. Una de las razones fundamentales por las que la campaña de reestructuración del primer ministro Shinzo Abe ha quedado estancada es la complacencia entre infinidad de niveles de burócratas y otros intereses creados, que creen que el modelo que rescató a Japón de la devastación en la posguerra todavía puede funcionar.