Bloomberg Businessweek

Dropbox te enseña que no debes crecer a toda costa

La tecnológica primero gastó, gastó y gastó… y perdió el rumbo sobre cuál era su negocio, pero ahora tiene números sólidos y camina rumbo a su OPI, la que sería la más grande del sector desde Snap.
Dina Bass y Alex Barinka / Bloomberg Businessweek
07 septiembre 2017 22:44 Última actualización 08 septiembre 2017 5:0
Drew Houston, CEO de Dropbox, ha tenido que reorientar el camino de la firma.

Drew Houston, CEO de Dropbox, ha tenido que reorientar el camino de la firma.

En 2015, a ocho años de su fundación, Dropbox abarcaba tantas cosas a la vez que incluso los empleados no sabían explicar a qué se dedicaba. Además, recuerda su CEO, Drew Houston, gastaba dinero como si aún fuera una joven startup: obsequiaba vía FedEx artículos con su marca en universidades, desarrollaba apps para fotos y correo, pagaba a telefónicas por acuerdos que no daban suscriptores.

Algunos inversionistas como Fidelity Investments terminaron por reducir el valor de su participación. “Nos habíamos centrado estrictamente en el crecimiento a toda costa”, reconoce Houston. En una reunión de la firma a principios del año pasado, el director preguntó a cientos de asistentes si habían observado que Dropbox gastaba de una forma que ellos no lo harían con su propio dinero. Muchos asintieron. Eso se terminó, les dijo.
¿La nueva prioridad? “Más vale que Warren Buffett pueda ver nuestra empresa y decir: ‘este puesto de limonada produce dinero’”, afirma.

Hoy Dropbox tiene 500 millones de usuarios, incluyendo 200 mil empresas, que almacenan y comparten archivos en línea a través de su servicio en la nube. El servicio permite a las empresas mantener sus documentos en un lugar accesible a todos sin tener que construir sus propias granjas de servidores. Pero Dropbox también se está enfrentando de manera aún más directa a Google y Microsoft, incursionando en el software de colaboración.

Houston deberá despejar cualquier duda sobre su estrategia pronto, pues se está preparando para lanzar una Oferta Pública Inicial (OPI) y comenzar la gira para captar inversionistas, señalaron personas familiarizadas con los planes. Muy probablemente será la mayor OPI del sector tecnológico desde el debut de Snap en marzo y casi con seguridad la más grande en los próximos 12 meses.

El sentimiento de los inversionistas ha mejorado este año. En enero, Houston dijo que las ventas anualizadas superaron los mil millones de dólares. En abril, Dropbox declaró que había conseguido un indicador de referencia para inversionistas volviéndose rentable, excluyendo intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

Los números parecen sorprendentemente buenos, dice James Gellert, CEO de la firma de calificación financiera RapidRatings International, aunque el prospecto que publique para la OPI dará una imagen más completa.

El valor de mercado sigue siendo el foco del escrutinio. En 2014, en su última ronda de captación de fondos, los inversionistas acordaron que Dropbox valía 10 mil millones de dólares. Las personas al tanto de las finanzas de la firma dicen que podría superar esa marca en una OPI, aunque será difícil. No obstante, aseguran que el crecimiento anual de ingresos es envidiable, un 30 por ciento. Dropbox declinó comentar sobre eso.

Uno de los libros favoritos de Houston es “Solo los paranoicos sobreviven”, del cofundador de Intel, Andy Grove. Y está considerando seriamente el consejo de Grove (tomado de Mark Twain) de poner todos los huevos en una canasta y vigilarla. Desde 2015, Dropbox cerró los servicios de fotos y correo para centrarse en su producto principal.

Además frenó la contratación y recortó prestaciones laborales (los empleados todavía disfrutan de comidas gratuitas preparadas por un chef que ha trabajado para restaurantes con estrellas Michelin).

La mayor inversión de Dropbox en los últimos dos años ha sido en su nube. Gastó cientos de millones de dólares para construir centros de datos y, sobre todo, romper la dependencia que tenía con servidores de Amazon, una hazaña poco común para un negocio de software con cientos de millones de usuarios. Eso ha hecho que sea más fácil para Dropbox reducir costos y acelerar las transferencias de archivos, explica el director operativo Dennis Woodside. “Le costó a la compañía mucho dinero, pero demuestra la madurez del equipo directivo”, dice Bryan Schreier, miembro de la junta directiva y socio de la firma de capital riesgo Sequoia Capital.

A diferencia de su rival Box, Dropbox ha evitado contratar a muchos vendedores para ganar a los clientes más grandes, por lo que depende más de empresas pequeñas que comienzan con un modelo de autoservicio. Los usuarios que no pagan reciben ofertas para convertirse en clientes de pago (obtienen más espacio de almacenamiento, seguridad y funciones de colaboración).

Su negocio toral de compartir archivos es parte de un mercado que sigue creciendo y que se prevé ascenderá en 2020 a casi 5.5 mil millones de dólares, dice el analista de IDC Terry Frazier. Al igual que sus rivales, Dropbox también está tratando de colonizar mercados adyacentes. Woodside indica que el software de colaboración será la siguiente inversión importante. Hasta ahora, su principal producto en esa arena es Dropbox Paper, que puede usarse para crear documentos y proyectos en lugar de simplemente compartir los existentes. Paper tiene funciones de diapositivas y puede añadir hojas de cálculo para convertirse en un rival más completo de Microsoft Office y Suite G de Google, dice Woodside.

Dada la extensa lista de programas diseñados para facilitar la colaboración, no está claro si el mundo necesita otro más. Pero Houston dice que están tratando de resolver los nuevos problemas de gestión de tiempo que ese exceso ha creado. “Si Einstein estuviera vivo, despertaría mañana y pasaría las primeras horas escarbando su in-box y recibiendo un montón de notificaciones Slack. Y no habría descubierto la relatividad”, bromea.

Ahora, Houston debe convencer a inversionistas y clientes, de que Dropbox sabe hacerlo mejor, y construir ese software. “Están entrando en un espacio que es muy competitivo”, dice Frazier de IDC. “Paper es un buen comienzo, pero necesitarán esforzarse mucho”.