Los primeros noventa días
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Los primeros noventa días

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Los primeros noventa días

13/12/2018
Actualización 13/12/2018 - 11:01
columnista
Eduardo Sojo
Érase una vez un Número

Hace algunos años, cuando iniciaba mi primer periodo como presidente de la junta de gobierno del Inegi, Víctor Borras, buen amigo y extraordinario servidor público, me regaló un libro que vale la pena resumir ahora que un buen número de funcionarios inician actividades en el gobierno federal y en las administraciones locales. El libro se titula The first 90 days, es de Michel Watkins, profesor de la escuela de negocios de Harvard, y está dirigido a líderes que inician una nueva responsabilidad. Aquí sintetizo las doce principales recomendaciones en el contexto de la nueva administración federal.

1.- Prepararse para el nuevo cargo. Es un error pensar que se va a tener éxito en el servicio público haciendo lo mismo que se hacia antes. El servicio público es diferente del sector privado, académico o social. Es importante identificar las vulnerabilidades personales ante este tipo de trabajo y trabajar en ellas.

2.- Pasar la curva de aprendizaje tan rápido como sea posible. Aún si ya se tiene experiencia en el sector público, en las secretarías y dependencias hay mucho que aprender. Es importante hacer preguntas y ser sistemático en el aprendizaje, entender cuáles son los procesos esenciales de la organización, cuáles podrían ser las barreras para hacer los cambios que demanda el nuevo gobierno, cuáles los logros más inmediatos.

3.- Elaborar la estrategia de acuerdo a la situación particular de la dependencia. En el gobierno muchas veces se plantean soluciones como si todas las unidades de las dependencias fueran iguales y se cometen errores involuntarios. Hay que analizar la situación particular de cada unidad de la dependencia. En algunas áreas se requerirá hacer una reingeniería, en otras solo realineación, algunas tendrán una mayor prioridad y en otras no es tan urgente hacer los cambios.

4.- Tener victorias tempranas. Aunque no se puede tener un gran impacto en los primeros 90 días, si se pueden tener pequeñas victorias y símbolos de que las cosas están cambiando en el sentido de los principios planteados por el presidente López Obrador. Conviene elegir cosas que estén en sus manos, que vayan en línea con los objetivos de largo plazo y si no cuestan, mejor.

5.- Acordar con el presidente o el superior jerárquico aspectos esenciales de la operación. En los primeros 90 días se deben generar conversaciones que lleven a alcanzar una visión compartida de los desafíos y las oportunidades, las victorias tempranas, los principales proyectos y las medidas de éxito. Es importante también negociar el tiempo y asegurar que se tengan expectativas realistas del trabajo a realizar.

6.- Alinear la estructura de acuerdo a la estrategia y los objetivos del nuevo gobierno. En el libro asemejan alinear la estructura a un viaje largo en barco. Seleccionas tu destino (la misión y los objetivos) y la ruta (la estrategia). Después determinas el barco que necesitas (la estructura), el equipamiento (los sistemas) y la tripulación (habilidades). Si cambias la estructura antes de definir los objetivos y la estrategia puede resultar improductivo.

7.- Integrar equipo. Durante la transición hubo renuncias por la reducción de salarios, pero también se pidieron renuncias de manera masiva. Si una vez con la renuncia se van a evaluar a los servidores públicos, es clave identificar cuál va a ser el criterio de evaluación y a partir de esa evaluación decidir qué hacer. En el caso del gobierno la experiencia es importante, no hay que caer en precipitaciones. Los que se quedaron y fueron afectados con su salario no van a estar contentos; es normal, hay que entenderlos.

8.- Crear alianzas. En este periodo se deben buscar alianzas con personas que están fuera de la línea directa de autoridad, pero que son esenciales para el éxito de las nuevas responsabilidades. También es útil integrar los argumentos para convencer a los indecisos de los principales proyectos a impulsar en la secretaría o dependencia.

9.- Mantener el equilibrio. Es importante entender que hay un número limitado de cosas que se pueden hacer en un día; si se quiere hacer todo al mismo tiempo se corre el riesgo de perder perspectiva y tomar malas decisiones. Es necesario focalizar los esfuerzos en aquellas cosas que son importantes.

10.- Acelerar a los demás en la organización. Si entran varias personas a nuevas responsabilidades en una secretaría o dependencia, como es el caso, es importante que todos tengan una rápida transición a sus nuevas responsabilidades. Los beneficios de que todos lo hagan son muchos.

11.- Presentarse ante las principales audiencias. Además de identificar las audiencias, es necesario diseñar el mensaje que se va a enviar considerando que lo que buscan es conocer quién eres, cuáles son tus valores, cuáles tus objetivos y cómo es tu forma de trabajar. La forma de presentarse ante la organización también es importante.

12.- Identificar los irritantes principales y las bombas de tiempo en la organización, resolver directamente los primeros y asegurar que no exploten las segundas genera confianza y gana tiempo.

Buena suerte a los que están iniciando nuevas responsabilidades en la administración pública.

Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad de quien firma esta columna de opinión y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.