Por Marco Antonio González Muñoz, Socio de People Advisory Services en EY México
La pandemia de Covid-19 ha transformado de forma importante la manera en que los seres humanos vivimos y trabajamos. La necesidad del distanciamiento social ha ocasionado que el futuro del trabajo esté marcado por modelos de operación flexibles, como el teletrabajo; además de la adopción de herramientas digitales, la exposición de información en la nube, los modelos híbridos presenciales y a distancia, la flexibilización de horarios y hasta la posibilidad de contar con talento más allá de las fronteras sin expatriación.
Estos cambios representan un fuerte desafío para las organizaciones, sobre todo para las más tradicionales, cuyos modelos operativos están anclados en la jerarquía, en la supervisión física de los equipos de trabajo, los procesos repetitivos y la dependencia del líder como modelo de gestión. Cabe aclarar que este tipo de empresas fueron diseñadas principalmente para mantener la estabilidad en un entorno de negocios medianamente predecible, sin embargo, este ambiente ha sido dramáticamente reemplazado por un modelo de mercado cambiante, con expectativas más orientadas al ser humano, en el que la innovación, la resiliencia, la autogestión y el enfoque total del capital humano en los objetivos prioritarios del negocio, así como un fuerte sentido de realización, serán un factor clave de éxito para las organizaciones del futuro.
Ante estos desafíos, uno de los procesos internos que las organizaciones deberán evaluar para adaptarse a la nueva normalidad es la gestión y evaluación del desempeño de su personal, la clave es asegurar un alto rendimiento y un apego total a los objetivos clave de la organización, con un modelo de baja supervisión presencial, de alta colaboración digital y de autogestión y al mismo tiempo generar un entorno empático con las necesidades de autorrealización del ser humano y una experiencia única de crecimiento; en otras palabras, se trata de ser estricto en los resultados y flexible en los métodos.
En este contexto, aquí algunas de las prácticas observadas en la gestión del desempeño consideradas como exitosas en esta transformación.
1. Enfoque en el futuro. Qué aprendiste y cómo puedes aprovecharlo en el siguiente ciclo. La tradicional evaluación del desempeño está orientada a calificar lo que hizo el empleado en un periodo de tiempo e identificar potenciales aprendizajes, lo fuerte de este modelo no radica en el aprendizaje sino en la calificación obtenida. En este modelo, el individuo no siempre podrá replicar sus aprendizajes para obtener un mejor resultado; en lugar de este modelo tradicional, se sugiere la evaluación del aprendizaje adquirido y analizar la forma en que estas experiencias se pueden aprovechar en el futuro, en vez de preguntar “qué hiciste bien y qué hiciste mal”, el enfoque debe ser “qué aprendiste y cómo puedes aprovecharlo en el siguiente ciclo.
2. Alinear los objetivos de las personas con las prioridades del negocio. Considerando la velocidad con la que el mercado está cambiando, es claro que la nueva normalidad demandará una comunicación abierta de las prioridades de la organización hacia los empleados, con el fin de que los objetivos individuales tengan un impacto directo en el resultado del negocio y no en el cumplimiento de un proceso. Además de plantear objetivos de desempeño relacionados con el perfil de puesto, será necesario identificar cuál es la contribución de valor del individuo en la estrategia del negocio, ¿es generar más ingresos?, ¿promover ahorro?, ¿asegurar la calidad?, ¿mejorar el servicio? Cada puesto en la organización debe tener muy claro cuál es su participación en la cadena de valor; una buena forma de lograr esto es el método OKR (término en inglés que significa Objetivos y Resultados Clave), en este, los objetivos también buscan alinear a todos alrededor de las mismas prioridades, mientras que los resultados clave son metas menores que ayudan al mismo resultado. Ejemplo:
Objetivo. Posicionarnos como el mejor servicio en línea.
Resultados clave. Disminuir un 30 por ciento los pedidos sin atención, reducir el tiempo de espera en línea en un 20 por ciento, aumentar de 3.5 a 4.5 las estrellas en nuestra evaluación de tienda.
3. Evaluar los comportamientos culturales, empoderando a los mandos medios. Nunca ha sido más cierta la frase “la cultura se come a la estrategia”. Las organizaciones en la nueva normalidad deberán asegurar que se vive una cultura alineada a los objetivos mayores de la organización y, aunque claramente los directivos de una organización deben modelar esta cultura, es en la gerencia media en donde se diluye o se fortalece este efecto, la evaluación del desempeño no solo deberá incluir los resultados, sino también debe ayudar a modelar los comportamientos, el estilo de liderazgo, las formas de colaboración y la búsqueda del propósito en cada actividad que se realice.
4. Establecer y comunicar a tiempo un sistema de consecuencias. Las organizaciones en la nueva normalidad serán exitosas en la medida que puedan exhibir una congruencia entre lo que predican en el mercado y lo que se vive al interior de ellas. Para las nuevas generaciones es de suma importancia la existencia de una armonía entre los objetivos mayores, los objetivos individuales, las actividades del día con día y la forma en que se mide y recompensa el desempeño; en este sentido la evaluación del desempeño debe dejar de ser un proceso para convertirse en una experiencia única de aprendizaje para el individuo.
La capacidad de adaptación de las organizaciones a la nueva normalidad radicará principalmente en las personas y en su capacidad para conectar sus actividades al resultado de negocio, de una manera consciente, autodirigida, automotivada y que conlleve a una experiencia de aprendizaje.