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bulletNormalmente, las organizaciones hacen su mejor esfuerzo por quedarse o promover al talento más calificado acorde a sus requerimientos.

Opinión MTY Pasión por el Talento ®️ Victoria Zapata
15/02/2019
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Victoria Zapata
Victoria Zapata Fuente: Cortesía

Las personas sobreviven y logran resultados uniendo esfuerzos. En el ámbito organizacional, los mayores resultados han sido producto de esfuerzos de equipos. Sin embargo, numerosos estudios demuestran que solamente el 20 por ciento de los equipos son de alto desempeño y cuando se encuesta a los líderes, el porcentaje se reduce al 10 por ciento.

Normalmente, las organizaciones hacen su mejor esfuerzo por quedarse o promover al talento más calificado acorde a sus requerimientos. Llevan a cabo todos los procesos a su alcance para asegurarse de que tienen a los mejores, a los ganadores. Entonces ¿Por qué a veces, teniendo a los mejores, los resultados no se dan como se espera de ellos? ¿Por qué tanto talento frecuentemente no genera los resultados esperados o no cumple con las expectativas de los distintos grupos de interés?

De acuerdo al Rocket Model, de Gordon J. Curphy y Dianne Nilsen, la primera razón que se puede encontrar para que los equipos no sean efectivos, entre otras, es que todos los equipos organizacionales operan en un contexto interno y externo que los circunscribe y los afecta. Por ejemplo, clientes, competidores, proveedores, gobierno e instancias regulatorias, otras áreas funcionales internas como capital humano, TI, finanzas y operaciones, etc. Cuando los integrantes de los equipos tienen distintas creencias sobre las expectativas de estas partes interesadas, es muy probable que el resultado no se alinee o tengan problemas en su desempeño.

Aún con campeones individuales, hemos encontrado en diversas organizaciones tanto del Norte, en donde destacan muchas empresas de Monterrey, como del Centro del país que los integrantes de los equipos, empezando por los líderes principales o responsables funcionales, tienen creencias distintas sobre las expectativas de los distintos grupos de interés. Pareciera que es obvio que cuando se habla de cualquier grupo del contexto, ya sea interno o externo, todos los demás integrantes ven la misma “película”.

Y es sumamente frecuente encontrar que estas creencias, si bien cada quien las tiene a su mejor entender, muy pocas veces o casi nunca, han sido explícitamente declaradas, lo cual provoca que cada integrante del equipo desarrolle o entregue productos o servicios que están desarticulados, con baja calidad, a destiempo, etc.; con respecto a los requerimientos de los grupos de interés, ya sea internos o externos, lo cual destruye la moral y mina la efectividad del equipo.

Curphy y Nilsen definen que el primer paso que debe llevar a cabo el líder para construir un equipo de alto desempeño es que ayude a los integrantes a comprender y fomentar creencias homogéneas sobre quiénes son las partes interesadas clave, jerarquizarlos y posteriormente definir y clarificar en conjunto cuáles son las expectativas de cada grupo con respecto al equipo. El líder debe incluir ejercicios prácticos mediante los cuales todos los integrantes asuman las mismas creencias. Es importante que estas declaraciones sean explícitas. Declararlas en una reunión no serviría de mucho. Cuando todos los integrantes tienen la misma perspectiva sobre el contexto, facilita en gran medida determinar los propósitos y objetivos para alinear los esfuerzos del equipo y por ende, elevar sus resultados.

La autora es Directora General de HRTools, SC y ex - presidente de ERIAC Capital Humano, Maestra en Desarrollo Humano y Licenciada en Relaciones Industriales por la Universidad Iberoamericana.

Opine usted: editorial@eriac.com.mx

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.