A raíz del nombramiento del nuevo CEO de la multinacional NIKE, Elliott Hill, veterano con 32 años de experiencia en la empresa, las redes de negocios como LinkedIn explotaron de entusiasmo.
Hill, quien reemplazará a John Donahoe el 14 de octubre de 2024, ha sido presentado como un ejemplo de carrera impecable, desde sus inicios como asistente de mercadotecnia hasta alcanzar el puesto más alto de la organización.
De hecho, se ha resaltado con emoción sus inicios y su progreso constante, al punto de que muchos usuarios han compartido con orgullo una captura de su perfil en LinkedIn como prueba de que la estabilidad y la persistencia dentro de una misma organización aún tienen valor. Treinta y dos años de trabajo y dedicación ininterrumpidos.
Las notas de prensa en inglés y en español han elogiado este nombramiento como el resultado de décadas de trabajo estratégico y la prueba de que el conocimiento profundo de la organización se traduce en liderazgo efectivo al más alto nivel. Este es el mensaje que se ha repetido: Hill encarna el valor del crecimiento interno, una trayectoria que demuestra cómo la comprensión integral de una empresa, desde sus operaciones básicas hasta su visión estratégica, es un activo invaluable para cualquier compañía.
Sin embargo, esta narrativa no va dirigida a personas que actualmente ocupen cargos de la alta dirección (C-Suite, en inglés), más bien parece dirigida más a empleados jóvenes, a quienes se les presenta como un “plan de carrera inspirador”, o bien, a Recursos Humanos, interesados en promover entre los empleados la idea de que “la estabilidad sí paga”. Además, funciona como una especie de motivación para empleados con un desempeño medio y crecimiento estancado: una señal de que aún hay esperanza de crecer si se mantienen firmes.
Pero quiero resaltar dos puntos que no se han dicho, o de los cuales poco se ha hablado. Primero, gran parte de los CEO de las principales empresas del mundo vienen de adentro. Ejemplos como los de Starbucks hace un par de meses (que abordamos en este espacio) o, más recientemente, el de OXXO México, que tuvieron que recurrir a talento externo, son una excepción.
Tan solo como referencia, en 2022, el 82 % de los nuevos CEO de las empresas del S&P 500 fueron promovidos internamente, mientras que solo el 18 % provinieron de contrataciones externas. En 2023, esta proporción cambió ligeramente, con un 74 % de nuevos CEO provenientes de promociones internas y el 26 % de contrataciones externas. Tomando como referencia el periodo de 2015 a la fecha, el rango de promociones internas para el puesto de CEO se mantiene entre el 75 y el 80 %.
Segundo, y más importante aún, Elliott Hill no es el sucesor que la empresa preparó con antelación para asumir el cargo. Sin lugar a dudas, es un ejecutivo experimentado, respetado y con buenos resultados a lo largo de su trayectoria. Ingresó a Nike en 1988 como pasante y ha ocupado varios roles de liderazgo tanto en Norteamérica como en Europa. Pero Hill, el flamante CEO de Nike, está jubilado desde 2020. Antes de su retiro, supervisó las operaciones comerciales y de marketing de Nike y la marca Jordan.
Lo que realmente nos muestra este nombramiento es que Hill no es el fruto de un plan de sucesión cuidadosamente ejecutado para llevar a lo más alto a un destacado ejecutivo en activo. Es el “bateador emergente”, un jugador probado, pero que viene de su retiro para enfrentar un momento complicado para la empresa. Nike ha tenido que recurrir a un talento ya retirado para hacer frente a desafíos como interrupciones en la cadena de suministro, una creciente competencia y la caída en el precio de sus acciones.
Así que, no, no es el caso de un ascenso planificado como nos lo quieren presentar. Y no, no hace falta celebrar en exceso este nombramiento cuando, en promedio, el 80 % de los CEO de las grandes empresas vienen “de adentro”.
Epílogo: El poder ha vuelto a las empresas: La decisión de Amazon de que sus empleados regresen a la oficina refleja dos cosas: los empleadores siguen imponiendo la agenda del futuro del trabajo, pero sobre todo, algo que hemos dicho, el mando de la relación laboral depende del entorno económico. A mejor economía, menor disponibilidad de mano de obra, y viceversa. En este segundo caso, cuando el mercado se empieza a deprimir y los indicies de desempleo a aumentar, la opinión del empleado importa poco.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx