No importa la empresa, el sector industrial, comercial o de servicios en el que te encuentres. Si trabajas en una organización que esté compuesta por un corporativo y diversas unidades de negocio, seguramente has escuchado cualquiera de estas letanías: —Es que en el corporativo… “no entienden”, “no conocen la operación”, “se gastan el dinero que nosotros generamos”; y otras tantas similares o conexas.
Aunque estos comentarios suelen darse prácticamente en cualquier negocio, lo cierto es que la estridencia o volumen de los mismos dependen en gran parte del tipo de cultura organizacional (guiño, guiño) con que se cuente, o, dicho sin ambages ni reservas, del estilo de gestión del director general.
¿De qué depende el nivel de estridencia o brecha entre un corporativo y sus operaciones? De varias cosas, pero principalmente de dos: del nivel de madurez y del nivel de estrategia del CEO.
Nivel de madurez. Hace un par de días Horacio Marchand, en su columna semanal del periódico El Norte, hablaba de los líderes narcisistas, es decir, “de personas que en su megalomanía se van alejando de la realidad, se ensimisman, se obsesionan y se polarizan”. Más líderes de los que creemos (apunte mío), padecen de este síntoma, por eso el periodo idóneo de un director general en cualquier organización es, de acuerdo a Harvard Business Review, de entre seis y ocho años.
Después de este periodo, cuando el narcisismo empieza a afectar (o infectar) a un CEO, la mejor manera que ellos encuentran de gestión, es rodearse de incondicionales y creando brechas entre las oficinas centrales y las operaciones. Este es un método de supervivencia que busca ocultar una gestión en declive y conseguir “volverse necesario” para la empresa.
Nivel de estrategia. Aquí estaríamos, quizá, adentrándonos en un líder con síntomas (leves) del Principio de Peter. Veamos; en una organización existen niveles de contribución, y cada nivel (analista, jefe, gerente, y director) tiene su importancia y valor para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. En un intento de simplificación, los directores diseñan la estrategia; los jefes y gerentes la comunican y gestionan; y los analistas (u operadores) la ejecutan. Afirmar que una parte de esta cadena es más importante que otra, es no entender cómo funcionan los sistemas complejos y sus íntimas conexiones entre las partes que lo componen.
Un director general muy operativo, y poco estratégico, que fue creciendo de manera orgánica dentro de una organización, puede inclinarse a creer que la función operativa es mucho más importante que la estratégica, y por ende, considerar que el corporativo (dicho de manera peyorativa) es la causa de todos los males (reales o imaginarios) que aquejan a la empresa. En otras palabras, es un ejecutivo con leves síntomas del Principio de Peter (un excelente trabajador, pero no necesariamente el mejor director); es decir, es una persona con problemas para delegar y pensar de manera abstracta y estratégica.
A estas reflexiones llegué, en lo que se refiere al nivel de estrategia de un CEO, después de ver una imagen que un director general compartió en LinkedIn. En dicha imagen se menciona que el 100% de los problemas de una empresa son conocidos por los operarios o analistas (nivel de contribución 1); mientras que la alta dirección (nivel de contribución 4) solo conoce el 4% de los problemas que afectan a la empresa.
Me queda claro que la imagen es una (muy) mala analogía del iceberg de la ignorancia propuesto por el psicólogo japonés Sidney Yoshida y que busca explicar nuestras limitaciones de conocimiento; pero, desde luego, no sirve para explicar el aporte que cada capa de colaboradores (nivel de contribución) hace a la organización.
Por eso la estridencia de frases que abren brechas internas, son impulsadas por líderes con síntomas (leves) del Principio de Peter o un perfil narcisista.
Epílogo.— ¿Ahí viene el lobo? Uno de los indicadores más populares de la economía norteamericana, junto al de las tasas de interés y el de la inflación, es el del empleo. Este pasado mes de julio el crecimiento en este rubro en EE.UU. fue más débil de lo previsto, con la creación de 187,000 empleos frente a un esperado de 200,000. Pero en general el desempeño, aunque moderado, sigue siendo sano.
Los salarios continuaron creciendo (4.4% anual); la tasa de desempleo cayendo al 3.5% y se siguen creando más empleos que los alrededor de 100,000 que la economía requiere para ir a la par con el aumento de la población en edad de trabajar. Lo que pasa allá, repercute acá.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx