Hace unos meses, participé con el equipo directivo de una empresa de manufactura y conversábamos acerca de dos procesos muy puntuales del ciclo de gestión de talento: objetivos de desempeño (KPI) y evaluación de desempeño. Ese día, la preocupación de ese equipo se centraba en dos temas: seguridad industrial y satisfacción de colaboradores.
A su vez, los asistentes se dividían en dos bandos: los rudos y los técnicos. Los rudos tenían su enfoque exclusivamente en los indicadores de seguridad y accidentes de trabajo y los técnicos que querían abordar ambos indicadores.
—Rogelio, permíteme compartirte algo —mencionó uno de los asistentes del bando de los técnicos, —Estos dos indicadores empezaron a declinar hace como dos años. En su momento nuestra prioridad tenía que ser en el tema de seguridad industrial, teníamos riesgos y accidentes que no podíamos permitirnos. Implementamos un plan de acción conjunto y lo ejecutamos. En menos de un año le habíamos dado un giro al problema y nos colocamos incluso por encima del promedio de nuestra industria a nivel mundial.
El resto de los asistentes seguían con atención los comentarios de su compañero y asentían reflexivamente cuando él mencionaba datos muy puntuales del plan de acción, había un sentimiento de orgullo colectivo.
—El problema, Rogelio —continúo la misma persona después de hacer una breve pausa, evidentemente planeada para invitar a la reflexión del equipo, —Es que lo conseguimos con ese indicador, pero no con el otro, el de satisfacción. Ahí no hemos podido avanzar mucho.
—¿Por qué? —le pregunté. Aquella era una pregunta por demás retórica. Ellos sabían la respuesta, yo sabía la respuesta. Estábamos frente a una situación incómoda que nadie se atrevía a abordar abiertamente: un elefante en la habitación. Nadie, excepto mi interlocutor, —Básicamente, porque el indicador de seguridad industrial se integró al bono anual de desempeño de nosotros, los ejecutivos, y el de compromiso de colaboradores no se hizo de esa manera —concluyó convencido de que era un tema a abordar.
¡Bingo!
Este pasado 20 de junio el Foro Económico Mundial publicó su Informe Global de Brecha de Género 2023, el cual compara el estado actual y la evolución de la paridad de género en cuatro dimensiones: Oportunidad y Participación Económica, Logro Educativo, Salud y Supervivencia, y Empoderamiento Político.
Ningún país, de entre los 146 incluidos en el estudio, ha logrado aún la paridad de género total, aunque los nueve países principales (Islandia, Noruega, Finlandia, Nueva Zelanda, Suecia, Alemania, Nicaragua, Namibia y Lituania) han cerrado al menos el 80 % de su brecha; aunque erradicar la brecha a nivel global nos tomará ¡131 años!
Ciento treinta y un años por delante para cerrar la brecha de género no es lo peor de todo, ya que esto es un promedio de muchos países (146) a nivel mundial en las cuatro dimensiones que apuntamos. Lo peor es que en indicadores que “imaginamos” estábamos avanzando, como el de paridad de género en el mercado laboral (64 % en 2023), realmente está retrocediendo. La paridad aún se encuentra en el segundo punto más bajo desde la primera edición del índice en 2006 y significativamente por debajo de su pico de 2009 del 69 %.
¿Y en México? En la misma tendencia que en tantos otros indicadores de diferentes ámbitos de nuestra vida nacional. Vamos para atrás; el País pasó del sitio 31 al 33 en la clasificación general. México, para tener una mejor perspectiva, tiene una brecha de género del 76.5 % contra el 91.2 % de Islandia o el 81.1 % de Nicaragua (Sí, Nicaragua).
Pero mientras estos indicadores sean buenas intenciones, cómo el elefante en la habitación del que hablábamos al inicio (del bando de los rudos, por cierto), podemos seguir pateando el bote y preguntarnos por qué nunca lo alcanzamos.
Epílogo.— De acuerdo a la revista Fortune (2023), 418 directores generales dejaron sus trabajos en el primer trimestre de este 2023, principalmente por problemas de gestión del talento. Bueno, más allá de que los CEO no saben gestionar talento en el mundo de hoy y (peor aún) no quieren cambiar, esto está creando aspectos positivos: las salidas han abierto el camino para que más mujeres accedan a los puestos más altos . Más del 30 % de los CEO entrantes son mujeres , según la misma revista, lo que supone un nuevo récord.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx