CIUDAD DE MÉXICO.- Del cielo al suelo. Esa ha sido la trayectoria de Uber en los últimos meses, pero la culpa va más allá de la decisión del CEO, Travis Kalanick, de ser asesor de Donald Trump o de pelear con un conductor por las tarifas, además de las acusaciones de acoso sexual hechas por una ingeniera de la empresa.
Muchos de los problemas internos de Uber iniciaron más atrás, con la decisión de utilizar un controversial método para evaluar a sus trabajadores: el "stack ranking" o ranking de desempeño.
Esta práctica se hizo famosa luego de que en la década de los 80, Jack Welch, en ese entonces CEO de General Electric, la impulsó como una forma de evaluar la productividad de los trabajadores de manera individual, asignándoles una calificación numérica a lo largo de una curva conocida como campana de Gauss. Los empleados ubicados en el percentil más bajo recibían una advertencia e incluso eran despedidos.
"El equipo con los mejores jugadores es el que gana", escribió Welch en una columna para Bloomberg al defender esta práctica.
La teoría es que el "stack ranking" crea una meritocracia dentro de la compañía y eleva continuamente el nivel de desempeño general, lo que resulta en una mayor competitividad.
Uber da una calificación de 1 a 5 a sus empleados y los divide en tres rangos: el 20 por ciento más alto, que recibe bonificaciones y prestaciones adicionales, el 70 por ciento intermedio, al que se le señalan puntos que debe atender, y el 10 por ciento más bajo, que es puesto en un plan de mejora de desempeño y corre el riesgo de ser despedido.
Entre los principales problemas está que, dado que las calificaciones se asignan en una curva, el éxito de un empleado depende de que otros sean evaluados de manera negativa, lo que dificulta la colaboración.
Esto fue lo que ocurrió en Microsoft durante la gestión de Steve Ballmer, de 2000 a 2014, un periodo en que la empresa tuvo buenos resultados financieros, pero perdió terreno frente a sus competidoras por la falta de innovación, pues en el ambiente competitivo que surgió, los trabajadores no compartían sus ideas y no había una comunicación productiva entre los diferentes equipos.
David Auerbach, un exempleado de Microsoft, dijo a Bloomberg Businessweek que los trabajadores se sentían desesperanzados y "se fomentaban los ataques entre compañeros". Aunque esta práctica fue abandonada en 2013, la empresa apenas se recupera de su década perdida y empieza a emocionar nuevamente con sus productos.
Los defensores del "stack ranking" afirman que clasificar a los trabajadores permite dar a los menos productivos una oportunidad de mejorar, mientras que la empresa puede decidir, con razones fundadas, a quienes despedir para traer a candidatos más talentosos.
Pero esto no evita que los managers muestren favoritismo por ciertos empleados, otorgándoles calificaciones altas. Según declaraciones de empleados de Uber hechas a Quartz, una parte de la evaluación semestral depende de las opiniones de los compañeros de trabajo, pero empleados con calificaciones altas en este segmento podían recibir las notas más bajas de su jefe sin explicación alguna.
Además, el método de "stack ranking" obliga a los jefes a poner a cierta cantidad de empleados en el rango más bajo aunque no necesariamente sean poco eficientes.
Esto tiene como origen el supuesto, criticado por muchos, de que en todos los equipos siempre hay malos elementos. Esta forma de pensar puede resultar en la pérdida de empleados realmente valiosos solo por cumplir la cuota y crea inseguridad entre quienes se quedan, pues ven que por más dedicados que sean, pueden perder su trabajo.
"Si eras parte de un equipo de 10 personas, llegabas al primer día sabiendo que, sin importar qué tan buenos fueran todos, dos personas recibirían una evaluación grandiosa, siete tendrían evaluaciones mediocres y una tendría una evaluación terrible", explicó un desarrollador de software de Microsoft a Vanity Fair poco antes de que Ballmer dejara el líder de ser CEO.
General Electric abandonó el "stack ranking" como método de evaluación en 2015.
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