FINANCIAL TIMES: “Propósito” es la nueva palabra de moda para los CEO
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FINANCIAL TIMES: “Propósito” es la nueva palabra de moda para los CEO

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FINANCIAL TIMES: “Propósito” es la nueva palabra de moda para los CEO

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28/01/2014
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Por Andrew Hill
 
 
Cuando Ellen Kullman, presidenta ejecutiva de DuPont, le preguntó a un trabajador en la línea de producción para la fabricación de Kevlar, la fibra utilizada en chalecos antibalas, lo que estaba haciendo, obtuvo una respuesta inesperada: “estamos salvando vidas”.
 

El comentario confirmó su convicción de que un sentido de propósito es mucho más efectivo para contratar, motivar y mantener al personal que cualquier eslogan de marca, visión o misión corporativa.
 

Ella no era el único presidente ejecutivo en el Foro Económico Mundial la semana pasada en utilizar el término “propósito”, conforme las corporaciones batallan lentamente para restaurar la confianza del público en ellas. Al hacer cualquier compañía más resistente, “lo más importante es centrarse en el propósito”, dijo Brian Moynihan, quien también se esfuerza en poner Bank of America en forma después de la crisis.
 

Uno tiene que ser una organización con propósito”, agregó Mark Weinberger, director de EY, uno de los cuatro principales (“Big Four”) conglomerados de servicios profesionales.
 

Pero incluso los jefes ejecutivos difieren acerca de qué es precisamente un propósito. Si no se puede expresar con facilidad, dudo que pueda pegar. Sin embargo, si se puede reducir a una sola oración en general, para adaptarse a las muchas tareas cotidianas que la empresa y su personal tienen que realizar, me pregunto en qué se diferencia de la muy ridiculizada, declaración sin sentido de la misión (Acme: Satisfaciendo las necesidades no satisfechas de clientes de todas partes).
 

Una diferencia es que mientras los directores ejecutivos (en particular los nuevos directores ejecutivos) pueden cambiar las misiones y visiones en cuestión de un instante, el propósito es mucho más difícil de moldear. Ésta es una ventaja –si usted puede aunar la empresa a la búsqueda de significado en el trabajo de los empleados más jóvenes, ganará sus lealtades– pero también puede ser una trampa.
 
 
Por una parte, a medida que los empleados crecen, sus razones para ir a trabajar van cambiando. Por otra parte, como los expertos en Asia presentes en Davos me recordaron, en algunos mercados de rápido crecimiento como China, el imperativo para los trabajadores de hacer dinero fácilmente es más importante que el propósito en sí. Si el trabajador de Kevlar hubiera respondido “estoy ganando un salario decente para alimentar a mi familia”, ¿hubiera significado que estaba menos motivado para hacer un buen trabajo?
 

Otra razón por la que la idea de empujar el propósito es de doble filo es que desprende un tufillo de santificación. Pero un propósito que santifica el trabajo también puede convertirse rápidamente en algo santurrón. Precisamente porque el propósito es importante para los trabajadores y los clientes, ellos estarán listos para castigar a los ejecutivos que parecen desviarse del camino indicado.
 
 
Cuando los académicos Sandra Cha y Amy Edmondson estudiaron una agencia de publicidad vanguardista con un líder carismático hace unos años, se sorprendieron al descubrir que los mismos empleados que se habían unido a la empresa por el conjunto idealista de sus valores criticaron duramente a su jefe porque creían que no estaba a la altura de ellos. Una de las razones fue que el personal interpretaba el propósito del grupo de forma ligeramente diferente –y más ampliamente– que lo que pretendía el jefe ejecutivo; los investigadores llamaron esta reacción “la expansión de valor”.
 

Una lección es que, incluso si el propósito es más poderoso que los antiguos métodos de motivación, los presidentes ejecutivos necesitan ofrecer una buena explicación cuando la realidad empresarial choca con los valores altisonantes a los que está comprometido su personal.
 

Frente a estos desafíos, algunos directores ejecutivos deben tener la tentación de volver a la simple búsqueda de ganancias, o asumir que simplemente fabricar bien los productos es suficiente. Pero esa actitud no va a reducir la brecha de confianza que existe entre el mundo corporativo y el público. Los productos y servicios poco confiables minarán la confianza en las empresas, pero los clientes y el personal también desean empresas que estén a la altura de las más altas normas de comportamiento.
 

Dov Seidman, asesor y defensor del “rendimiento con principios”, apunta al “credo” septuagenario de Johnson & Johnson como modelo. Afirma que la primera responsabilidad de la empresa es para con los médicos, enfermeras, pacientes, madres y padres que utilizan sus productos, y concluye: “Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas obtendrán un rendimiento justo”. El Sr. Seidman sospecha de las empresas que usan los propósitos para efectos de comercialización o de contratación. “Quiero saber quiénes lo están haciendo para ganar dinero, y quiénes lo están haciendo porque realmente están comprometidos,” dice.
 

Como la Sra. Kullman señala: “Teníamos una visión y una misión y nadie entendía lo que eran.” Pero la aparición del concepto de “propósito” en Davos es una advertencia a los ejecutivos de que éste podría correr la misma suerte, al perder su significado debido a una combinación de uso excesivo, el abuso, el incumplimiento de las promesas corporativas y el cinismo en general.
 
 
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