No hay que buscar mucho para encontrar ejemplos de fracasos de liderazgo hoy en día. Klaus Kleinfeld ha sido expulsado como jefe del grupo de ingeniería Arconic por enviar una intemperante carta a un inversor criticón; Travis Kalanick está tratando de corregir sus modales machistas en Uber; y Oscar Muñoz trastabilló en su respuesta ante la violenta expulsión de un pasajero de un vuelo de United Continental. Numerosas culturas necesitan cambiar.
Al rescate viene Jeff Bezos, el fundador de Amazon, con algunas lecciones sobre cómo crear una cultura productiva de una empresa en crecimiento. La carta anual de Bezos a los accionistas la semana pasada — como siempre con su carta del "Día Uno" de 1997 adjunta — les aconseja a otros imitar lo que a él le funciona. ¿Quién, después de todo, puede argumentar con el estelar récord de crecimiento de Amazon durante dos décadas?
Estén obsesionados con lo que los clientes quieren, incluso si ellos mismos no lo saben, él escribe. Cuídense de la investigación y lideren con "corazón, intuición, curiosidad, juego, tripas, gusto". Tomen decisiones rápidamente, incluso con sólo el 70 por ciento de la información que les gustaría tener; toleren el desacuerdo y comprométanse a apoyar a la mayoría. Y, por encima de todo, nunca se conviertan en una empresa madura "Día Dos".
Es una fascinante visión de lo que inspira a Amazon y de la creencia de Bezos de que la cultura es lo que la diferencia. "La cultura se come a la estrategia como desayuno", es una máxima atribuida a Peter Drucker, el gurú de la gestión. Pero Bezos está predicando un espejismo: Amazon no superó a la industria minorista estadounidense por sus valores y comportamiento, sino por haber estado en el lugar correcto en el momento adecuado, y haberlo sabido.
Consideremos el lamentable estado actual del sector minorista el cual Bezos trastocó en 1994 mediante la fundación de su librería por Internet. Los centros comerciales estadounidenses están experimentando una oleada de cierres de tiendas, incluyendo tiendas por departamento que son establecimientos ancla como Sears, Macy's y JC Penney. Eso ha acompañado a una disminución en las tiendas minoristas y a problemas en las cadenas de lujo y de ropa, incluyendo J. Crew.
Grandes centros comerciales extendidos por los estados le proporcionan a EU seis veces la cantidad de espacio minorista por cliente del Reino Unido y Francia. Numerosas compañías continuaron desarrollando nuevas tiendas durante la década de 2000 a pesar del crecimiento del comercio electrónico, y Richard Hayne, el director ejecutivo de Urban Outfitters, se refiere al estallido de una "burbuja". Credit Suisse calcula que 8,640 tiendas estadounidenses cerrarán este año.
Walmart, alguna vez el gigante que los rivales más admiraban y temían, está experimentando menos dificultades que otros establecimientos, pero se ha apresurado a igualar a Amazon en materia de comercio electrónico. Walmart adquirió Jet.com, el minorista en línea, por 3.3 mil millones de dólares el año pasado y es probable que adquiera Bonobos, una marca en línea de ropa para hombres. La capitalización de mercado de Walmart valorada en 224 mil millones de dólares se ve empequeñecida por los433 mil millones de dólares de Amazon.
La moral está probablemente baja entre numerosos minoristas estadounidenses en este momento, debido a las tensiones y divisiones con respecto a establecer estrategias. Estos ejecutivos envidian la jovial convicción e ímpetu de Amazon, y no se sienten curiosos o 'juguetones'. Pero su principal problema no es tener una mala cultura; es encontrarse en un mal lugar.
El mejor indicador de por qué a Amazon le está yendo bien se encuentra registrado en la carta de 1997 de Bezos: "Éste es el Día Uno para el Internet y, si ejecutamos bien, para Amazon". Sus ventas fueron de sólo 148 millones de dólares y el alardeo de que su "tienda ahora ocuparía seis campos de fútbol" parece insignificante, pero estaba en lo cierto acerca de que el comercio en línea "debiera resultar ser un mercado extremadamente grande".
Su fortaleza fue que él se dio cuenta en aquel entonces de qué tamaño podía ser, y estuvo feliz de hacer una apuesta ilimitada sobre el valor de estar en el centro. Eso significaba ignorar a todos los detractores e invertir sus ganancias directamente de vuelta en la expansión, sabiendo que se encontraba en un momento crucial. La revolución tecnológica desencadenada por el Internet exigía que Amazon se las jugara todas.
Él lo reconoce en su reciente carta, enfatizando la necesidad de "acoger las tendencias poderosas" — más recientemente la inteligencia artificial y el aprendizaje automático — y ganar "un viento de cola". Él posee un extraño don de hacerlo, por ejemplo al fundar Amazon Web Services, su rama de computación en la nube, en 2006.
Bezos también estaba en el país correcto para tener un impacto. Warren Buffett, otro director ejecutivo cuyos sermones son examinados atentamente, escribió en su última carta a los accionistas de Berkshire Hathaway que los empresarios de EEUU se benefician enormemente de su mercado único, de la apertura a la innovación y a la disrupción, y de su estado de derecho: "Aquellos aventureros pioneros crearon un sistema que desató el potencial humano".
Pero esto no lo es todo, por supuesto. La carta de 1997 del Sr. Bezos registra los proveedores de servicios de Internet con los que se asoció Amazon, los cuales parecen una lista de enfermos y muertos: AOL, Yahoo, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, AtHome y Prodigy. Muchos pioneros se quedaron al borde del camino.
Bezos tenía que seguir ejecutando su estrategia hábilmente y tomando decisiones acertadas. Él necesitaba un talentoso grupo de ejecutivos a su alrededor y una voluntad de respaldar las mejores de sus ideas. La cultura de Amazon tuvo que evolucionar.
Financial Times