CEOs en tiempos de guerra no son los líderes ideales
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CEOs en tiempos de guerra no son los líderes ideales

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CEOs en tiempos de guerra no son los líderes ideales

bulletUn sinnúmero de organizaciones están retrasando la prevista salida de sus jefes experimentados; sin embargo, estos líderes tienen que reconocer lo que no saben, estar dispuestos a adaptarse y colaborar con sus proveedores.

Por Andrew Hill
01/05/2020
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La declaración de SAP fue inflexible. El 20 de abril, el grupo de software alemán indicó que eliminaría su doble liderazgo. Uno de los codirectores ejecutivos, Jennifer Morgan, renunciará; el otro, Christian Klein, asumirá el poder exclusivo “para garantizar una dirección sólida y sin ambigüedades durante… una crisis sin precedentes”.

No soy fanático de los codirectores ejecutivos, aunque SAP ha tenido éxito con el poder compartido que otras compañías. También existen otras razones, no relacionadas con la crisis, por las cuales SAP pudiera “tomar medidas rápidas y determinadas” para restablecer una “muy clara estructura de liderazgo”. Sin embargo, la compañía no está sola en la búsqueda de una dirección. “Esto es una guerra”, dijo Donald Trump en marzo. “Varias personas lo han dicho… y yo lo siento, de hecho: soy un presidente en tiempos de guerra”.

Pero una pandemia no es una guerra y los “directores ejecutivos (CEOs) de tiempos de guerra” no son los ideales para enfrentar todas sus consecuencias.

La gente, sin duda, recurre a sus líderes en tiempos de incertidumbre. Un sinnúmero de organizaciones están retrasando la prevista salida de los jefes experimentados. El reemplazo de CEOs estadounidenses cayó a un mínimo de los últimos 20 meses en marzo cuando el coronavirus llegó al país. International Airlines Group (IAG), el grupo propietario de British Airways y de Iberia, pospuso el traspaso del cargo de director ejecutivo el 30 de junio de Willie Walsh a Luis Gallego para mantener la “estabilidad de gestión”. La Universidad de Harvard mantendrá la “mano firme” del decano de la Escuela de Negocios de Harvard Nitin Nohria al mando hasta fin de año. Incluso los inversionistas activistas están posponiendo la toma de ciertas decisiones: los Sherborne Investors de Edward Bramson ahora mantendrán el apoyo al director ejecutivo de Barclays, Jes Staley, durante la reunión de accionistas del próximo mes en lugar de votar en su contra, “en reconocimiento de la complejidad de la situación administrativa”.

Los directores ejecutivos están interviniendo, con razón, para liderar a sus compañías desde el frente. El fundador de Amazon, Jeff Bezos, últimamente se había estado dedicando al pensamiento estratégico a largo plazo del grupo. Según el New York Times, él ahora está “haciendo llamadas diarias para ayudar a tomar decisiones sobre el inventario y las pruebas de COVID-19, así como también sobre cómo y cuándo — hasta el último detalle — Amazon responde ante las críticas públicas”.

Yo dudo que Bezos esté buscando metáforas militares para describir su estrategia. Amazon se enorgullece de emplear a una enorme cantidad de personal exmilitar con experiencias de vida o muerte en el frente. En 2011, él se mostró en desacuerdo con las compañías que hablaban libremente de la “focalización” en sus clientes. “¿Por qué habrías de hacer eso?”, él preguntó.

En poco tiempo, Bezos también necesitará delegar nuevamente. Si existe una analogía militar en este caso es que los comandantes saben que, una vez que han establecido la misión, deben dejar la decisión de cómo cumplirla en manos de sus bien entrenados suboficiales en el campo de batalla.

El inversionista de capital de riesgo Ben Horowitz enumeró las diferencias entre los directores de tiempos de paz y los de tiempos de guerra en una entrada de blog de 2011. El jefe de tiempos de paz evita las blasfemias, tolera las desviaciones del plan “cuando se combina con el esfuerzo y la creatividad” y “no alza la voz”, él escribió. Su contraparte en tiempos de guerra “a veces usa blasfemias a propósito, es completamente intolerante, rara vez habla en un tono normal y no permite la creación de consenso ni tolera los desacuerdos”.

Sin embargo, dejando a un lado la toma de decisiones firme, rápida y a corto plazo, el director ejecutivo en tiempos de guerra pudiera resultar ser una peligrosa ‘plantilla’ de liderazgo durante esta crisis. En el peor de los casos, pudiera empujar a los líderes irreflexivos a adoptar una postura rígida y belicosa.

Pero para “ganar” aquí, los líderes deben colaborar con sus proveedores y no pueden luchar en contra de las circunstancias. Ellos tienen que reconocer lo que no saben y estar dispuestos a adaptarse.

A este respecto, el presidente de Francia parece ser un mejor modelo que su homólogo estadounidense. Tal como Emmanuel Macron le dijo al Financial Times: “No sé si estamos al comienzo o en medio de esta crisis; nadie lo sabe. Existe mucha incertidumbre y eso debería hacernos extremadamente humildes”.