ANÁLISIS: El desafío digital de la banca minorista
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ANÁLISIS: El desafío digital de la banca minorista

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Economía

ANÁLISIS: El desafío digital de la banca minorista

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28/01/2013
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Dirk Vater, socio de Bain & Company en la oficina de Nueva York; Antonio Martínez y Diego Santamaría, socios de Bain & Company de la oficina de la Ciudad de México.
 
Los bancos están enzarzados en una fiera competencia en pos de ágiles tecnologías digitales y móviles que les permitan remodelar los medios de que disponen para interrelacionarse con sus clientes. El premio difícilmente podría ser mayor. Los ganadores podrán reducir sus huellas físicas, reducir en gran escala sus costos, explorar nuevas fuentes de ingresos y utilidades y profundizar sus relaciones con sus clientes.

Sin embargo, la tecnología no proporcionará por sí sola una ventaja competitiva. De hecho, en entrevistas en profundidad con más de 20 funcionarios superiores de la esfera bancaria de 15 instituciones de servicios financieros de todas partes del mundo, Bain & Company constató que la tecnología, tomada aisladamente, puede ser una costosa distracción de esfuerzos, que aumente la complejidad y enlentezca el proceso de adopción de decisiones.

Las instituciones financieras de vanguardia se están ocupando de cuatro grandes temas operativos e institucionales:

1. Están integrando sus canales de distribución. Ubicar a los clientes en el centro de una estrategia de canales integrados permite al banco convertir cada canal de un mero dispensador de servicios en un multiplicador de fuerzas que aumente los ingresos. Organizar campañas de comercialización en los distintos canales, en lugar de diluirlas dentro de silos permite aprovechar en mayor medida recursos presupuestarios limitados. En el nuevo mundo transparente de utilización de todos los canales posibles, una diestra gestión de los sistemas de fijación de precios pasa a ser un factor decisivo del éxito, y las instituciones líderes están incrementando su capacidad de evaluar la respuesta de los clientes a los cambios de precios.

2. Están rediseñando su red. Muchos bancos se han apresurado en exceso a eliminar costos de sus operaciones, encaminando a sus clientes dotados de tecnología a sitios web, aplicaciones móviles y cajeros automáticos, y sustituyendo sucursales de prestación de toda la gama de servicios por quioscos automatizados. Los bancos de primera línea están captando tanto las potenciales economías de costos como las oportunidades de crecimiento que ofrecen las nuevas tecnologías, dando nueva forma a sus redes por vías que colman --y superan-- las expectativas de los clientes. Las sucursales tienen más importancia que nunca como escaparates de productos y como lugares en que los clientes buscan asesoramiento financiero de expertos. En lugar de vaciar su red de sucursales, las entidades líderes se están convirtiendo en un sistema más liviano, pero más sólido, de centros de irradiación. En el centro de la red minorista que Citibank está creando en Asia, por ejemplo, tiendas-insignia establecidas en ubicaciones comerciales de primer nivel, con intenso tráfico, ofrecen una gama completa de productos y servicios de asesoramiento. Su principal función, y la de otros centros proveedores de toda la gama de servicios, es atender necesidades financieras más complejas de los clientes, como las de planificación para la jubilación o financiamiento de la vivienda. En la periferia de la red, sucursales satélites más pequeñas --algunas con personal ‘in situ’ y otras totalmente automatizadas-- se encargan de las transacciones de rutina de gran volumen de los clientes.
El asesoramiento que agrega valor y un servicio de calidad sin igual para el cliente serán la moneda fuerte del banco propulsado por los sistemas digitales. Lo que distinguirá de la competencia a las redes de las compañías de vanguardia es la inversión que hacen en seleccionar y retener asesores financieros especializados y representantes de servicios al cliente especializados en varias esferas. Para que la labor de esos empleados dotados de mayores aptitudes y mejor remunerados produzca el mayor valor posible, los bancos utilizan tecnología que pone la experiencia técnica de ese personal a disposición de todos los puntos de conexión de la red. Trabajando en equipos desde los expendios de toda la gama de servicios y centros de videollamadas ‘ex situ’, los asesores podrán servir a los clientes en cualquier lugar, modo y momento en que estos quieran ponerse en contacto con ellos.

3. Están mejorando sus plataformas de servicios y operaciones. Para respaldar esa configuración más racional, en que la experiencia del cliente ocupa un sitial medular, se requiere una arquitectura de TI que proporcione, por todos los medios y canales, una experiencia continua con los clientes. La nueva organización de TI orientada por el negocio reúne en línea toda la información sobre los clientes, y la proporciona, a través de un único sistema de gestión de relaciones con el cliente, a empleados de contacto con el público y asesores, en todos los lugares en que el banco tiene acceso a ellos.

4. Están fortificando su marca. Dado el proceso de caída de las barreras al ingreso, compañías proveedoras de telecomunicaciones inalámbricas como Verizon, sistemas de pagos en línea como PayPal, y generadores de internet como Google están diseñando planes de batalla para captar bancos tradicionales ofreciéndoles mayor velocidad, conveniencia y menores costos. En un contexto en que las tecnologías digitales y cambiantes comportamientos de los clientes modifican el paisaje de la competencia. Los bancos de vanguardia están aguzando su inteligencia de mercado para detectar amenazas emergentes en materia de competitividad. Examinan cada uno de los vínculos de su cadena de valor para evaluar potenciales vulnerabilidades y erigen defensas para reforzar sus negocios generadores de mayores márgenes de ganancias.

A menos que se convierta en una máxima prioridad, propulsada con urgencia por la administración superior del banco, una estrategia digital fácilmente perderá impulso. Los ciclos de innovaciones se han abreviado, pasando de años a meses. Los bancos que dispongan de recursos limitados para invertir en nuevas tecnologías tendrán que adquirir las disciplinas que les permitan realizar pequeñas apuestas en una cartera de tecnologías promisorias, ponerlas a prueba y perfeccionarlas rápidamente, formar equipos con asociados en innovaciones y comprometerse plenamente con los que den muestras de poseer el mejor potencial. Para mantener el ritmo, los bancos triunfadores tendrán que adaptar su modelo de negocios para hacerse más transparentes, estar en condiciones de ejecutar con presteza sus decisiones y mantener la atención constantemente centrada en los clientes.