Volkswagen se levanta tras ver el abismo
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Volkswagen se levanta tras ver el abismo

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Volkswagen se levanta tras ver el abismo

El escándalo de las emisiones diésel casi mata a la compañía. Hoy tiene ambiciones en el sector eléctrico

Bloomberg | Matthew Campbell, Christoph Rauwald y Chris Reiter. Con la colaboración de Elisabeth Behrmann y Dimitra Kessenides
26/04/2018
La empresa tiene a su principal fábrica en Wolfsburg, Alemania.
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Bloomberg Businessweek

Con el título de mayor fabricante de autos del mundo, Volkswagen se parece más a un ejército o un país que a una mera corporación. Su principal fábrica en Wolfsburg, Alemania, tiene la misma extensión de Mónaco y produce más de tres mil vehículos al día. Opera gracias a dos plantas de carbón y una brigada de tres mil 400 personas se dedica exclusivamente a alimentar al personal. Aquí y en más de cien fábricas alrededor del mundo, las doce marcas de la compañía fabrican 355 modelos en millones de combinaciones de colores y acabados interiores, empleando a más de 600 mil personas que generan 284 mil millones de dólares en ingresos anuales.

Es difícil imaginar que una estructura corporativa tan robusta haya estado al borde del colapso, como ocurrió hace menos de tres años, cuando Volkswagen protagonizó uno de los mayores escándalos en la historia automotriz. El descubrimiento de un plan sistemático para manipular las pruebas de emisiones a fin de que los vehículos parecieran contaminar menos llevó a la empresa a una crisis que terminó con la carrera de su director ejecutivo y destruyó una reputación de 70 años. Parecía que Volkswagen no sobreviviría; incluso, la canciller Angela Merkel intervino para controlar los daños.

Y sin embargo hoy, después de 30 mil millones de dólares en pagos indemnizatorios y 11 millones de vehículos afectados, Volkswagen está de pie. El año pasado, la cartera de marcas de Volkswagen defendió su corona de ventas globales frente a Toyota, gracias en parte a los crecientes ingresos que le reporta el mercado chino. Las ganancias y acciones de Volkswagen han vuelto a los niveles anteriores al escándalo. Incluso crece nuevamente en Estados Unidos, un mercado que su marca homónima consideró abandonar. La voluntad de los consumidores para perdonar a Volkswagen es notable, dada la magnitud de su pecado: el Instituto de Tecnología de Massachusetts estimó que la contaminación adicional generada por sus vehículos trucados contribuirá con el tiempo a más de mil 200 muertes prematuras.

Animado por esta inesperada y rápida rehabilitación, el exCEO Matthias Müller intentó reinventar a la compañía para la era del vehículo eléctrico. El nuevo CEO, Herbert Diess, buscará mantener ese paso. A fines de 2017, la compañía se embarcó en el mayor programa eléctrico en la industria, comprometiendo una inversión de 25 mil millones de dólares para desarrollar variantes híbridas o de baterías de sus modelos para el año 2030. El objetivo de Müller era que los autos eléctricos sean baratos y comunes, como el Vochito o Beetle de los años sesenta, que fue vital para llegar al mercado masivo en la Europa de la posguerra.

La transformación no será fácil para Volkswagen. Litiga miles de demandas de inversionistas y clientes que lo mantendrán en los tribunales hasta la década de 2020 y continúa bajo investigación por algunos aspectos del engaño de los autos diésel. Sus sindicatos tienen un veto de facto sobre cualquier cambio estratégico importante y se han resistido por largo tiempo a los esfuerzos para reformar una estructura corporativa inmensa y costosa. Y mientras todo el mundo automotor encara una amenaza sin precedentes (el rápido cambio donde el automóvil deja de ser algo que los consumidores compran para ser un servicio que ordenan bajo demanda, y quizás sin conductor), la cultura de Volkswagen le dificultará adaptarse a nuevas formas de vender movilidad.

La compañía, empero, está en una mejor posición. Sus líderes incluso se atreven a sugerir que la crisis del diésel resultó ser en última instancia algo bueno, al menos desde su perspectiva: una conmoción que obligó a Volkswagen a cuestionar sus operaciones y estrategia, y plantearse qué hacer para sobrevivir el siglo XXI.

La crisis fue “una llamada de atención, una advertencia de que las cosas no podían quedarse como estaban”, declaró Müller en Berlín en marzo. “Nos dijo que había una necesidad de un cambio radical, un cambio que antes hubiera sido impensable o, al menos, imposible de implementar”.

El 20 de septiembre de 2015, justo después de que la Agencia estadounidense de Protección Ambiental acusara a Volkswagen de manipular el software, sus ejecutivos se reunieron para una junta de emergencia en Wolfsburg. Decidieron que el entonces CEO, Martin Winterkorn, se disculpara en un video. Fue un desastre. En un alemán rígido y frío, Winterkorn dijo desconocer el alcance completo de lo que había sucedido, pero refirió que las trampas eran “terribles errores cometidos por solo unos cuantos”. El tono tenso y la pobre producción del video distaban mucho del mensaje de un líder corporativo que estaba en control de la situación.

Luego las cosas empeoraron. El Departamento de Justicia de EU armó una causa penal contra empleados, y las autoridades de Francia, Canadá, Alemania y Corea del Sur abrieron investigaciones. A los pocos días de la acusación, las acciones de Volkswagen perdieron un tercio de su valor. Los intentos de Winterkorn de culpar a un puñado de personas fracasaron. Después de que Winterkorn cedió a la presión de los inversionistas y dimitió, la junta de Volkswagen nombró a Müller como su sucesor.

Müller, quien pasó cinco años como CEO de Porsche, asumió la responsabilidad con un tono grave: “Esta crisis”, dijo en una reunión de trabajadores en una planta de producción de Wolfsburg, “atañe a la esencia misma de nuestra empresa y nuestra identidad”. No obstante, mientras la lista de modelos que presuntamente utilizaron el software manipulado seguía creciendo, en enero de 2016 Müller declaró en la radio de EU que el software trucado era un “problema técnico” y que Volkswagen no había mentido sobre sus autos, sin parecer comprender la gravedad de la situación. Poco después, la compañía decidió retrasar la divulgación de su informe financiero, una preocupante señal de que no había controlado los daños. Los analistas de la industria estimaban que la factura final por llamar a revisión a los automóviles alterados, indemnizar a los compradores y pagar multas ascendería a 80 mil millones de dólares, significativamente más que la capitalización bursátil de Volkswagen.

Pero Volkswagen tuvo varios golpes de suerte. En Estados Unidos tuvo la buena fortuna de ser precedida por otros megaescándalos, como el derrame de petróleo de BP Plc en 2010, que habían creado una infraestructura para concentrar en un solo proceso judicial los reclamos de los reguladores estatales y federales, junto con la mayoría de las demandas de clientes. Ese proceso permitió que su factura estadounidense, aunque enorme, se resolviera muy pronto en una cantidad fija (el acuerdo principal le costó a Volkswagen 14 mil 700 millones de dólares). La compañía también se benefició con la forma en que el juez (Charles Breyer, del tribunal del distrito de California del Norte) presidió los procesos judiciales. Otro evento favorable fue que los medios voltearon hacia la campaña presidencial de Donald Trump.

Volkswagen tuvo la suerte de que la mayoría de los autos afectados se vendieron en Europa, donde las normas sobre emisiones de óxido de nitrógeno, a diferencia del carbono, son menos estrictas que en EU. Las reglas de la Unión Europea estipulan que las decisiones del regulador del país de origen de una automotriz prevalecen en el bloque de 28 naciones, y en Alemania, el gobierno dictaminó que Volkswagen podría simplemente modificar los vehículos, en lugar de obligarlo a pagar las compensaciones exigidas en Estados Unidos. Le salió barato.

La crisis, por otro lado, sirvió para que Müller y su equipo sacrificaran a algunas vacas sagradas. Una de las primeras fue el Phaeton, un sedán de lujo muy apreciado por el expresidente Ferdinand Piëch. Con un precio de casi 90 mil euros y ensamblado a mano, el Phaeton representaba una extraña apuesta de que los compradores de alta gama preferirían un Volkswagen sobreequipado a un BMW, un Mercedes o un Audi. En el año anterior a la desaparición del modelo, solo se habían fabricado cuatro mil.

El edificio en Wolfsburg, que albergaba al equipo de ingeniería del Phaeton, pasó a manos de una nueva unidad encargada de desarrollar vehículos eléctricos. Müller además comenzó a trabajar en un nuevo acuerdo con los sindicatos de Volkswagen. Antes, la empresa empleaba 65 por ciento más personal que Toyota para producir casi el mismo número de autos. Los sindicatos y Müller acordaron entonces un recorte de 30 mil empleados en la plantilla de Volkswagen. También redujo el presupuesto publicitario. Antes de la crisis, la armadora contrataba a personas como Justin Timberlake para los lanzamientos; hoy no hay música en vivo, es grabada.

Pero llevar a Volkswagen al futuro requería un cambio más drástico. El diésel era el núcleo de la estrategia de Winterkorn, que lo consideraba mejor para el medioambiente que la gasolina. Dado que para muchos clientes “diésel” era sinónimo de “fraude”, Müller necesitaba un enfoque diferente. Lo dio a conocer en un evento en París en septiembre de 2016: el coche eléctrico I.D., con mayor autonomía que el vehículo de menor precio de Tesla y destinado a llevar la propulsión eléctrica a las masas. El automóvil, dijo Müller, era un símbolo de “una nueva Volkswagen”, una que podía seguir disculpándose por el pasado, pero que estaba lista para avanzar.

Aunque los fabricantes están incursionando en los vehículos eléctricos, los niveles de ambición varían. Los gigantes asiáticos Toyota y Hyundai apuestan por tecnologías exóticas, como las pilas de combustible, y también invierten en híbridos. Los fabricantes estadounidenses, en general, se están moviendo lentamente debido a la reticencia de su mercado interno a considerar el cambio climático. Ninguno ha comprometido tanto capital como Volkswagen. La meta de la compañía es que los vehículos eléctricos representen el 25 por ciento de sus ventas globales para 2025. El evento de París dio paso a pronunciamientos cada vez más ambiciosos sobre sus planes en ese segmento, desde un compromiso de 10 mil millones de euros para desarrollar nuevos modelos en China a un acuerdo de 20 mil millones de euros anunciado en marzo para asegurar el suministro de baterías en los próximos años, parte de un total de 50 mil millones de euros destinados a la compra de baterías. Este pantagruélico gasto es posible, en parte, gracias a la inusual estructura accionarial de Volkswagen. El estado de Baja Sajonia, donde está Wolfsburg, posee el 20 por ciento de los derechos de voto, y casi siempre apoya la expansión para preservar los empleos.

Volkswagen es “absolutamente más ambicioso en los vehículos eléctricos que los otros gigantes mundiales”, dice Max Warburton, analista automotriz de Bernstein Research.

Pero los coletazos del escándalo no han terminado. Audi, que aporta más a las ganancias de Volkswagen que cualquier otra marca, está siendo investigada en Alemania por el papel que jugó en el amaño del software. La indagatoria por fraude es distinta a la que atañe a Volkswagen como un todo y quiere descubrir si la marca tenía su propia trama para manipular el software que medía las emisiones.

Para Müller y su sucesor Diess, la redada policial en la sede de Audi en Ingolstadt, en febrero, fue un recordatorio de que las consecuencias del escándalo siguen. BP es un ejemplo de advertencia. La petrolera aún paga por el derrame de la plataforma Deepwater Horizon casi ocho años después, y en enero anunció un nuevo golpe en sus cuentas de mil 700 millones de dólares, con lo cual la factura total por el derrame se disparó a unos 65 mil millones de dólares. Volkswagen aún tiene demandas pendientes por 9 mil millones de dólares, incluyendo demandas de inversionistas que argumentan que la compañía reveló la manipulación del software demasiado tarde.

Mientras trata de limitar el daño de esos casos, la automotriz alemana encara otro desafío, convencer a los consumidores de que compren automóviles diésel de nuevo. Aun con un desarrollo agresivo, los vehículos eléctricos tardarán años en ser rentables, especialmente en la gama inferior del mercado, pues las baterías siguen siendo muy caras. La variante eléctrica del Golf, por ejemplo, cuesta por arriba de los 30 mil dólares en Estados Unidos, en comparación con los 21 mil dólares del modelo convencional.

Hasta que los precios bajen, Volkswagen y otras automotrices alemanas necesitan seguir vendiendo modelos diésel, que producen menos carbono que los autos de gasolina comparables, para cumplir con los requisitos de emisiones de la UE y seguir ganando dinero. Con miles de millones de dólares invertidos en el diésel, “no quieren que la transición suceda demasiado rápida y disruptivamente”, dice Stefano Aversa, de la firma AlixPartners LLP.

Para Volkswagen, esto significa tratar de jugar a dos bandas. Debe venderles a consumidores e inversores un futuro eléctrico, al tiempo que restaura su fe en el diésel. La evidencia actual sugiere que no le está funcionando. Los automóviles diésel hoy representan cerca de un tercio de las ventas en Alemania, antes de la crisis representaban la mitad. Y muchas ciudades germanas han considerado sacar de circulación algunos motores diésel antiguos. En Alemania, el problema tiene relevancia política, el año pasado Merkel organizó dos cumbres sobre el tema con los jefes de la industria y líderes municipales, en las que intentó alcanzar pactos para evitar prohibiciones que devastarían a las automotrices.

Mientras tanto, Volkswagen se prepara para el futuro. En el Salón Internacional del Automóvil de Ginebra, de marzo, Müller reveló el I.D. Vizzion, un sedán eléctrico que saldrá a la venta en 2022, dos años antes lanzará una SUV llamada I.D. Crozz. A partir de 2019 va a introducir un nuevo modelo eléctrico o híbrido cada mes. También está invirtiendo en servicios de movilidad a través de Moia.

Sin embargo, el éxito de Volkswagen es incierto y frágil. Una compañía jerárquica difícilmente superará a Silicon Valley en movilidad y ciencia de datos.

Y sus dirigentes aún viven con el temor del daño catastrófico que pueda resultar de otro escándalo. Tuvieron una probadita en enero, cuando aparecieron informes de experimentos, financiados por Volkswagen y otros fabricantes, que medían los efectos del escape de motores diésel en monos. En una reunión a mediados de marzo, Müller mostró a sus colegas un brazalete que usaba todos los días como símbolo de sus prioridades, una pulsera de cuero grabada con la frase “confianza y honestidad”. Un recordatorio, quizá para su sucesor, de que a pesar de su inesperado éxito, Volkswagen aún tiene un largo camino por recorrer para reconstruirse.