El mayor proyecto de Amazon es un ‘súper’
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El mayor proyecto de Amazon es un ‘súper’

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El mayor proyecto de Amazon es un ‘súper’

La compañía ha invertido millones para eliminar filas en tiendas.

Bloomberg I Brad Stone y Matt Day
19/08/2019
Go muestra que Amazon puede dedicar grandes recursos para aplicar la inteligencia artificial.
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En 2015, ejecutivos de Amazon a cargo de un proyecto secreto invitaron a Jeff Bezos a evaluar su labor. Habían alquilado un almacén en Seattle y convirtieron una parte de la estructura en un supermercado simulado de mil 400 metros cuadrados.

Bezos y otros fingieron ir de compras, recorriendo pasillos llenos de alimentos enlatados y frutas y verduras.

En los mostradores de carnes y quesos había empleados para tomar pedidos y agregarlos a sus cuentas.

Según testigos, Bezos reunió a los ejecutivos y les dijo que si bien todos habían hecho un trabajo fabuloso, la experiencia se sentía desarticulada.

Esperar a que se pesaran las carnes y las frutas y se agregaran a la cuenta contravenía el atractivo de la tienda: la ausencia de filas. Bezos les pidió que se enfocaran en eliminar filas y cajas. Cuatro años después, hay catorce tiendas Amazon Go en Chicago, NY, San Francisco y Seattle.

Tienen una cuarta parte del tamaño del prototipo original, están ubicadas en oficinas y ofrecen una selección de sándwiches, comidas y abarrotes. Tal como quería Bezos, no hay cajas. Una vez que los clientes escanean un código de su teléfono en la entrada, toman sus artículos y salen, Amazon carga la cuenta a sus tarjetas. Al parecer, la firma busca abrir más tiendas.

Desde una perspectiva tecnológica, las tiendas Go son una maravilla: una demostración de la capacidad de Amazon de dedicar grandes recursos para aplicar la inteligencia artificial a un problema cotidiano.

También ilustran la tendencia de la firma a desarrollar tecnología por la tecnología misma, creando una tienda que ofrece lo mismo que un 7-Eleven, pero con más complejidad y costo. Decenas de cámaras cuelgan para monitorear a los compradores, al tiempo que básculas en los estantes clasifican los productos.

Algoritmos deciden quién tomó qué, y trabajadores de Amazon en oficinas remotas revisan que se les cobre correctamente. Cada tienda tiene un empleado para ayudar a la gente a descargar la app, reabastecer estantes y verificar la mayoría de edad.

¿Valdrá la pena? Algunas tiendas Go lucen vacías, salvo por la hora del almuerzo. Empleados familiarizados con las proyecciones internas de Amazon dicen que las tiendas de Chicago no cumplen las expectativas, y la empresa ha recurrido a obsequios. Sin embargo, como sugiere la historia del proyecto, la tienda Go es un experimento en curso. Y el premio potencial: un buen pedazo de la industria de los abarrotes de 12 billones de dólares.

Fue en el verano de 2012 cuando Bezos comenzó a pensar en la oportunidad que ofrece el comercio minorista físico. Para encabezar la iniciativa, eligió a Steve Kessel, un vicepresidente senior que había liderado el desarrollo del Kindle.

Kessel fichó a Gianna Puerini, quien había llevado la división de recomendaciones de producto y página de Amazon. Y para la ingeniería, reclutó a Dilip Kumar, asesor técnico de Bezos. El nombre en clave fue IHM, “inventory health management”, para que nadie sospechara lo que ocultaba.

En los siguientes años, el local que la compañía había alquilado para abrir su primera tienda en Seattle, permanecería vacío. La impaciencia de Bezos y Kessel crecía. Así que mientras Puerini y Kumar modificaban su concepto, se formó un equipo independiente bajo la dirección de Kessel para abrir librerías.

Para los miembros de IHM, ver cómo Amazon Books despegaba fue abrumador. Habían trabajado tres años y su proyecto ni siquiera tenía un nombre formal. Al bautizarlo, en 2016, el equipo creó la marca Go para transmitir velocidad. “Incluso la palabra misma tiene dos letras”, dice. “Tomas el producto y te vas”.

Los ingenieros de Kumar intentaban resolver uno de los problemas más espinosos del comercio minorista: cómo averiguar qué es lo que toman las personas sin pasar los artículos uno por uno a la salida. Tras años de trabajo, el equipo concluyó que no era posible la identificación visual solo con cámaras cenitales. Los cambios en las condiciones de iluminación en el transcurso del día, la colocación de un producto en los estantes, las manos y los cuerpos que dificultaban ver las etiquetas podrían confundir al sistema. Finalmente, decidieron agregar básculas y más cámaras en los estantes.

La tienda Go original se abrió a empleados de la empresa en diciembre de 2016, pero la inauguración pública, programada para principios de 2017, se retrasó 12 meses. El sistema a veces se congelaba cuando había 20 o más compradores al mismo tiempo. Perdía el rastro de los productos cuando los dejaban en un estante diferente.

Los compradores estaban confundidos. “Notamos que muchos clientes dudaban a la salida y preguntaban al empleado en el sitio si realmente podían irse”, cuenta Puerini. “En las pruebas, colocamos un gran póster que decía: ‘No, en serio, ¡puedes irte!’”.

“Siempre quisimos estar en cada esquina”, dice un exejecutivo. “Queríamos ser tan comunes como Starbucks”. Pero ahora, siete años después, Amazon apenas acaba de llegar a su tienda 14. También redujo la apertura de librerías e introdujo las tiendas Amazon 4-star, otro formato que ofrece artículos y gadgets de Amazon con las mejores reseñas y valoración de cuatro estrellas o superior.

Estos experimentos no han impactado los resultados financieros en la forma en que Bezos esperaba cuando concibió el proyecto en 2012, pero él siempre ha dicho que los conceptos deben probarse siete años antes de esperar un retorno financiero.

Al ritmo que está avanzando, la tienda Go superará ese plazo antes de poder amortizar la inversión. Personas familiarizadas con el proyecto estiman que Amazon ha gastado millones. Un exempleado dice que es uno de los proyectos de investigación y desarrollo más costosos en la historia de la compañía, aunque Kumar lo niega, sostiene que las tiendas usan hardware comercial y la infraestructura de computación en la nube de Amazon.

“Como tantas cosas que hace Amazon, estoy seguro de que no lo ve como una tienda de conveniencia, no lo ve como una librería, sino que lo ve como un experimento de datos”, dice Neil Stern de McMillanDoolittle, consultora del sector retail. “Las tiendas en sí no son la gran idea”.