El CEO de McDonald’s quiere que las ‘Big Macs’ sean como las ‘Big Tech’

Hace tres años, Steve Easterbrook se quedó sin paciencia. Antes de volar a su casa en Chicago para la Navidad, se detuvo en Madrid. El ambiente se agrió cuando los ejecutivos españoles de McDonald's lamentaron grandes pérdidas en las noches del Barcelona-Real Madrid. Los comensales se quedaban en casa y ordenaban al archirrival Burger King, un servicio que McDonald's no ofrecía.

Conceder a Burger King en cualquier circunstancia es una indignidad, pero perder cientos de miles de clientes por las modernas tácticas del enemigo fue la gota que colmó el vaso. Era todo lo que era defectuoso en el negocio que Easterbrook había operado durante 22 meses: McDonald's era demasiado análogo. Una semana antes de ser nombrado director ejecutivo, la empresa anunció que había sufrido uno de sus peores años en décadas. Había llegado el momento de abordar una debilidad que se extendía más allá de los territorios ibéricos de la compañía.

"Me miró y me dijo: 'No vamos a pasar por un piloto de mercado tradicional y estudiar las entregas durante seis meses. Solo lo vamos a hacer'", dice Lucy Brady, quien supervisa los equipos globales de estrategia y desarrollo de negocios de McDonald's. Le indicó que llamara a cada gerente de país el lunes por la mañana.

Brady le advirtió que podría ser difícil para algunos que ya se habían ido de vacaciones, pero Easterbrook dijo que todo el mundo podía dedicar media hora.

Ordenó a cada gerente que nominase a su mejor ejecutivo para la tarea de construir un negocio de entrega en línea que apuntara a estar plenamente operativo a principios de enero (dos semanas). Cuando Brady sugirió que apuntaran a la entrega en 3 mil restaurantes para el 1 de julio, le dijo que se decepcionaría si no llegaban a 18 mil, la mitad de las ubicaciones de McDonald's en todo el mundo.

La compensación de la administración estaría ligada a la velocidad y la cobertura para su despliegue, y el único factor limitante que Easterbrook aceptaría sería el número de mensajeros en automóviles, en bicicletas y a pie que sus socios de entrega podrían suministrar. Para un despliegue más amplio posible, McDonald's se asoció con Uber Eats.

La asociación fue tan significativa que Uber dedicó dos páginas completas a su entonces acuerdo exclusivo de entrega con McDonald's, en un folleto antes de su Oferta Pública Inicial en mayo. Easterbrook ahora utiliza de manera regular el servicio para medir su calidad mientras viaja por cuestiones de negocio.

"Soy un tipo Quarter Pounder", afirma Easterbrook. El CEO británico de 52 años es descrito como una mezcla inescrutable de modales suaves y competencia obsesiva por miembros de su equipo de liderazgo. Espera que el negocio de entrega represente alrededor de 4 mil millones de dólares en ventas para finales de este año.

Ponerse al día con Burger King en la entrega sería el primer punto en una larga lista de mejoras que Easterbrook ya tenía en mente para McDonald's. En términos generales, quiere reconfigurar sus restaurantes en enormes procesadores de datos, con aprendizaje automático y tecnología móvil.

Las franquicias se han resistido ante los costos que implican implementar su visión, la cual incluye 'drive-thrus' equipados con escáneres de matrícula y quioscos de pantalla táctil que en última instancia podrían sugerir productos basados en el clima.

Hasta ahora, la estrategia ha demostrado ser convincente: solo un puñado de otras empresas en el S&P 500, casi todos los proveedores de tecnología de California como el gigante de semiconductores Advanced Micro Devices y el fabricante de chips Nvidia, han superado los rendimientos de McDonald's desde 2015.

Las ganancias han recompensado generosamente a los inversores institucionales como BlackRock y Vanguard Group, que han estado durante mucho tiempo entre los más grandes de la cadena. Easterbrook quiere recuperar la imagen de la compañía como un faro de innovación, una designación que McDonald's no ha disfrutado desde la administración Truman.

En 1940 los hermanos Dick y Mac McDonald rediseñaron y reconstruyeron su modesto restaurante 'drive-im', en San Bernardino, California, en McDonald's Bar-B-Q, que vendía 25 artículos. En 1948 quitaron el "Bar-B-Q" del nombre y agilizaron el menú para ofrecer solo los alimentos más rentables: hamburguesas, hamburguesas con queso, papas fritas, café, refrescos y tartas de manzana. El restaurante permitía sentarse a una docena de clientes en taburetes al aire libre y vendía hamburguesas de 15 centavos, que eran embolsadas a los 30 segundos de haber sido ordenados gracias al pionero sistema de servicio Speedee.

El sistema había comenzado con los hermanos esbozando planos de cocina hechos con gis en una cancha de tenis, y haciendo que los empleados que cocinaban realizaran el resto de las tareas. Después de establecer métodos más rápido, contrataron a empresas de equipos de cocina para construir maquinaria para apoyar los procesos. Los avances incluyeron dispensadores para las salsas hechas a medida para los bollos y rampas en las que las hamburguesas se deslizaban.

En ese momento, sólo un puñado de cadenas de hamburguesas usaban hardware en medidas necesarias.

Nadie era tan apasionado por el potencial de expansión de McDonald's como Ray Kroc, un vendedor de máquinas de batidos en Illinois que conoció a Dick y Mac en su restaurante en 1954 en un viaje de negocios.

McDonald's tenía, por mucho, la cocina más eficiente que había visto, e inmediatamente presionó a los hermanos para que le dejaran franquiciar el negocio. En 1961 compró a los cofundadores por 2.7 millones de dólares, y en 1965 llevó a la compañía a la bolsa. Hoy en día, McDonald's es el imperio de restaurantes más reconocido del mundo y una formidable empresa de bienes raíces: su modelo de franquicia, sin embargo, le ha valido una fortuna al adquirir y posteriormente arrendar los terrenos debajo de las tiendas a sus operadores.

Durante medio siglo, McDonald's expandió su camino en todos los continentes excepto en la Antártida. Se mantuvo por delante de decenas de imitadores, pero la lealtad de los baby boomers, que la impulsaron ha ido disminuyendo. También se ha convertido en algo así como un rezago cultural. Las generaciones más jóvenes, preocupadas por el costo ambiental de la carne industrializada, están optando por alternativas a base de plantas como Beyond Meat e Impossible Burger, que ahora está disponible en Burger King.

La compañía cuenta con una valoración de mercado de 159 mil millones de dólares y un inmenso alcance global, al alimentar a alrededor del 1 por ciento de la población diariamente. Pero, incluso, en el ámbito de la comida rápida que domina, su participación en el mercado estadounidense se ha reducido al 13.7 por ciento desde el 15.6 en 2013, según datos de Euromonitor International.

En las "guerras de hamburguesas", ha sido asediado por competidores más innovadores con seguidores de culto, incluyendo Shake Shack, Five Guys e In-N-Out. Las ganancias comenzaron a estancarse en 2013 y cayeron en casi una quinta parte, a 4 mil 700 millones de dólares, al año siguiente mientras los clientes desertaban.

Cuatro meses antes de dejar el cargo, en marzo de 2015, Don Thompson, predecesor de Easterbrook, lamentó que la compañía no hubiera ido evolucionando "al mismo ritmo que las expectativas de comida de nuestros clientes".

Easterbrook se convirtió en director de marca a nivel mundial en 2013. Al año siguiente, viajó a Cupertino, California, para sentarse con Tim Cook, CEO de Apple, y discutir una sociedad de lanzamiento para el sistema de pago móvil Apple Pay. Los lectores de tarjetas que McDonald's usaba carecían de la tecnología necesaria, por lo que Easterbrook hizo que se instalara un complemento digital en cada máquina en sus 14 mil ubicaciones en los Estados Unidos.

Easterbrook se unió por primera vez a McDonald's en el departamento de finanzas en Londres en 1993, y pasó la mayor parte de su carrera en el área. Después de graduarse con un título en Ciencias Naturales de la Universidad de Durham, donde jugó cricket competitivo junto con el futuro capitán de Inglaterra, trabajó como contador para la asociación que se convertiría en PwC. Más tarde, se convirtió en gerente de restaurantes para McDonald's antes de dirigir su división del Reino Unido, al que le dio la vuelta en el 2000 después de años de ventas 'apagadas'.

En ese papel, montó una defensa contra los críticos de comida rápida debatiéndolos en la televisión en vivo. Revitalizó la imagen de la compañía como una salida familiar al incluir leche orgánica, bajar el contenido de sal de las patatas fritas y ofrecer Wi-Fi gratuito. También intentó, aunque sin éxito, conseguir que el Oxford English Dictionary modificara su definición de "McJob", un término de argot utilizado desde al menos 1986 que denotaba "un trabajo poco estimulante y mal pagado".

En el otoño de 2014, McDonald's hizo pública su "Experiencia del futuro", una iniciativa que Easterbrook había estado analizando. Easterbrook reimaginó la tienda por completo, desde cómo se realizaban los pedidos hasta qué servicios se ofrecían. En los restaurantes renovados, los comensales pueden usar quioscos de pantalla táctil para personalizar sus hamburguesas en millones de permutaciones, como agregar salsa adicional y tocino a un Big Mac.

La idea era que dar a los clientes más voz sobre sus pedidos resultaría en que pagaran más por artículos personalizados. Algunos franquiciados se han beneficiado tanto que las ventas de sus restaurantes están creciendo a un ritmo de dos dígitos. Pero otros se han unido en rebelión abierta y han obligado a la compañía a frenar la implementación completa del programa dos años después de su objetivo. Se oponen a los enormes costos del proyecto, que, para los propietarios de varios lugares, puede llegar a decenas de millones de dólares, incluso con McDonald's ofreciendo subsidiar el 55 por ciento del capital para las remodelaciones.

Desde una perspectiva de negocio, las mejoras están logrando lo que se propusieron hacer: las ganancias anuales han aumentado desde el nombramiento de Easterbrook, y McDonald's registró su ganancia de ventas global más rápida en siete años el trimestre pasado. Iniciativas como el desayuno durante todo el día, que incluye el McMuffin básico, y nuevos productos como palos de rosquillas también se atribuyen a traer a los clientes de vuelta, incluso cuando el menú ampliado obstaculiza la eficiencia clásica de los hermanos McDonald.

La compañía también ha introducido un sistema de entrega 'fast'. Un pedido realizado a través de la aplicación McDonald's aparece automáticamente en la lista de pedidos de la tienda cuando el teléfono del comensal está a menos de 90 metros de la propiedad. La comida es preparada y entregada en la acera por los empleados. Los empleados y franquiciados que durante mucho tiempo se han quejado de salarios bajos y malas condiciones de trabajo generalmente han tomado una visión sombría. Westley Williams, un floridiano de unos 40 años, dice que las iniciativas y el caos causado por pedidos de aplicaciones móviles, nuevos artículos y quioscos de orden automática lo atormentaron con tanta ansiedad que desertó a las cadenas de hamburguesas Checkers. "Ahora es más estresante", dijo Williams, quien agregó que no recibió un aumento por hacer más trabajo. "Cuando nos equivocamos un poco porque nos estamos acostumbrando a algo nuevo, nos gritan".

Las preocupaciones sobre el bienestar del personal se han convertido en un problema importante para McDonald's en Estados Unidos, donde la mediana del salario de los trabajadores de servicios de alimentos y bebidas es de 10.45 dóalres la hora. En junio un grupo de ocho senadores dirigidos por el demócrata Tammy Duckworth de Illinois e incluyendo precandidatos presidenciales demócratas como Bernie Sanders, Elizabeth Warren y Kamala Harris enviaron una carta a Easterbrook denunciando condiciones "inseguras e intolerables" y comportamientos "inaceptable" en los restaurantes de la cadena.

Carlos Mateos Jr., cuya familia posee 21 tiendas cerca de Washington, D.C., dice que la modernización de Easterbrook ha logrado atraer nuevos clientes a sus restaurantes, pero renovar todo simultáneamente fue una carga. Alrededor de una cuarta parte de sus franquicias todavía necesitan ser remodeladas. "Hay entrenamiento que están involucrado. Tenemos que preparar a los empleados para ello: pedido móvil, pago, Uber Eats y quioscos. Todas estas cosas diferentes están sucediendo al mismo tiempo, y realmente nos complicó".

Agregar un mostrador de Uber Eats para entrega, quioscos de pantalla táctil, muebles modernos y tomacorrientes para cargar teléfonos móviles significa que los franquiciados incurren en costos adicionales de 160 mil a 750 mil dólares por restaurante, dijo McDonald's. Blake Casper, un franquiciado con sede en Tampa que opera más de 60 McDonald's y fundó la Asociación Nacional de Propietarios el otoño pasado para resistir el plan de mejora de Easterbrook, teóricamente tendría que bifurcar más de 5 millones de dólares para hacer realidad el sueño del CEO.

"Me gustaría hacer que la cocina sea lo más libre de estrés posible", dice Eli Asfaw, quien opera siete franquicias en el área de Denver. Para empezar, la reducción de las implementaciones exigidas por la empresa, como el desayuno durante todo el día, "nos facilitaría mantener a la gente y hacer feliz a nuestra gente". Asfaw también dice que el plan de remodelación ha acumulado presión sobre los propietarios.

La resistencia de un grupo de franquiciados a las remodelaciones de Easterbrook, en algunos casos lo suficientemente drásticas como para requerir que un restaurante fuera arrasado y reconstruido, llegó a un punto de quiebre en enero. La Asociación Nacional de Propietarios escribió en una carta a sus 400 miembros entonces (ahora cuenta más de mil 200) que los cambios deben detenerse en medio de preocupaciones sobre la erosión de los beneficios y los costos de implementar la Experiencia del Futuro. "Para decirlo sin rodeos", decía la letra, "detengan todo lo que no está actualmente en obras".

Easterbrook admite que su lanzamiento no ha sido perfecto. "Estábamos yendo tan duro, que resultó ser demasiado", dice sobre la introducción de las características en Estados Unidos. Mientras que los franquiciados tenían razón al posponer la remodelación para asegurarse de que no estaban distraídos de administrar eficientemente sus restaurantes, el negocio doméstico estaba en una necesidad de una renovación significativa, agrega. El número de clientes que visitaban tiendas estadounidenses había ido disminuyendo en la última mitad del mandato de su predecesor. "Era bastante obvio que estábamos operando y moviéndose más lento que el mundo exterior".

En noviembre, McDonald's dijo que estaba desacelerando el ritmo de las remodelaciones en Estados Unidos. Cuando Easterbrook invitó a ocho franquiciados con un grupo de ejecutivos de McDonald's en Washington, D.C., en abril, un operador lo acusó de hacer demandas imposibles. Para los gerentes de larga data que respaldan el objetivo de Easterbrook y disfrutan de la energía interna que ha creado, la perspectiva de que sus planes podrían caer es impensable.

"Cuando hacen una pregunta un poco de ataque, me siento allí y me enfado un poco, porque estoy listo para apoyar", dice Charlie Strong, un ejecutivo de McDonald's de 66 años que supervisa más de 5 mil 700 restaurantes en todo el oeste de Estados Unidos.

Strong dice que una de las cualidades clave de Easterbrook es que no toma de forma personal ninguna crítica de su estrategia.

La estrategia de Easterbrook hasta ahora ha sido reivindicada por los números. Ese viento de cambio está dando nueva vida al negocio. String conduce a 60 kilómetros de su casa en Aurora, Illinois, cada mañana para estar en su escritorio a las 6 a.m. Es una rutina que él y otros comenzaron después de mudarse a la nueva oficina central, un edificio de 250 millones de dólares repleto de sofás en los colores rojo y amarillo de McDonald's, terrazas y miles de juguetes antiguos y modernos Happy Meal mostrados como piezas invaluables de museo. Easterbrook abrió la oficina en junio del año pasado en un intento por atraer jóvenes talentos tecnológicos.

En marzo, McDonald's adquirió la startup de inteligencia artificial Dynamic Yield, con sede en Nueva York y Tel Aviv, por 300 millones de dólares, la mayor adquisición de la compañía en 20 años. La cadena de hamburguesas había estado probando el software de aprendizaje automático en 'drive-thrus' en cuatro restaurantes en Florida, donde las pantallas se actualizan automáticamente con diferentes artículos basados en la hora del día, el tráfico de restaurantes, el clima y las tendencias en ubicaciones similares.

Esa tecnología se ha implementado en ocho mil McDonald's y contando, con planes de estar en casi todos los 'drive-thrus' en Estados Unidos y Australia para finales de año, dice Easterbrook. El acuerdo muestra la ambición de alinear la cadena con los mismos algoritmos predictivos que potencian a firmas como Amazon y Netflix. En abril, McDonald's adquirió una participación minoritaria en el vendedor de aplicaciones móviles Plexure Group, con sede en Nueva Zelanda, que ayuda a los restaurantes a interactuar con los comensales en su teléfono con ofertas personalizadas y programas de fidelización. El esfuerzo se enmarca en la tendencia más amplia de la industria hacia el micromarketing, que ha demostrado ser eficaz para impulsar las ventas.

A principios de septiembre, McDonald's dijo que estaba comprando la startup de Silicon Valley, Apprente, un desarrollador de tecnología de reconocimiento de voz. La idea es ayudar a acelerar las líneas al final tener una máquina, en lugar de una persona, al otro lado del intercomunicador para retransmitir órdenes al personal de cocina.

McDonald's ha arrendado espacio en un discreto complejo industrial a más de una hora de la sede, donde un edificio gris del tamaño de un hangar de aeronaves, con una sola columna pintada de amarillo, se ha convertido en un campo de pruebas para poner en práctica los pensamientos de Easterbrook. Pero para todos los avances tecnológicos y los acuerdo con los franquiciados, la luz guía de la compañía apenas ha cambiado. "En la lógica de los negocios de la vieja escuela, el grande se come a los pequeños", dice Easterbrook. "En la actualidad, el rápido se come al lento".