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Uber y el desafío de dominar su mercado

Los servicios de autos privados bajo demanda son un negocio con diferencias entre ciudades y países, y cada vez más oferta, lo que se interpone para que Uber tenga el dominio del sector.
Bloomberg
29 junio 2016 19:56 Última actualización 29 junio 2016 21:39
uber

(Bloomberg)

Travis Kalanick arremete contra el mundo de a una ciudad por vez. “En mi empresa, servir a las ciudades es todo”, dijo el domingo el cofundador y CEO de Uber.

“Nosotros no tenemos una visión macro; nosotros estamos en ciudades”, agregó al día siguiente. Un poco después musitó: “la gente vive de manera diferente en las distintas ciudades”.

Kalanick hizo esos comentarios durante el Foro Económico Mundial en Tianjin, una de las 60 ciudades chinas donde Uber ofrece sus servicios. Las declaraciones parecieron un reconocimiento de que el negocio de transportar a la gente es en su mayoría metropolitano, no es ni nacional, ni global. Lo cual es interesante en boca del CEO de la compañía que ha reunido hasta 15 mil millones de dólares de los inversores para financiar una vertiginosa expansión global.

“Estos mercados son conquistables y son conquistables ciudad por ciudad”, dijo Arun Sundararajan, profesor de la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York. Hay efectos de red que son locales para un mercado en particular, pero no son como los efectos de red de Facebook. No te dan una ventaja de varios años”.

Los efectos de red se generan cuando un servicio adquiere más valor a medida que más personas lo utilizan. Pueden otorgar a los constructores exitosos de la red una ventaja competitiva tan enorme que algunos de estos negocios parecen ser monopolios naturales.

En el negocio de servicio de traslados, más clientes en una ciudad se traducen en más conductores ofreciendo sus servicios. Más conductores significan menos tiempo de espera, lo que atrae a más clientes, que a su vez atrae a más conductores, y así continúa el ciclo virtuoso. Ese es el efecto red que aparentemente le da una enorme ventaja a la compañía de servicio de traslados que construye la principal red en una ciudad.

Sin embargo, el derrame de una ciudad a otra es limitado. Sí, los turistas y las personas que viajan por negocios son más propensos a utilizar un servicio de traslados que opera en varias ciudades, pero en la mayoría de los lugares ellos representan una pequeña porción de la base total de clientes.

Las fronteras nacionales representan otra barrera. Los conductores de Uber en China siempre llaman para conocer tu ubicación. Didi, líder del mercado chino, que se inició como una aplicación de servicio de taxis por pedido que se expandió a los automóviles privados como respuesta a Uber, es mejor opción para la gente del lugar.

En el norte de Pekín, para las personas que viajan por negocios en Estados Unidos, el recibo digital que te da el servicio de transporte es apropiado para pedir un reembolso y, al contrario de un recibo de papel, es realmente difícil de perder. En China, sin embargo, los negocios no pueden deducir impuestos por los gastos de sus empleados sin una factura “fapiao” oficial en papel.

Los taxímetros generalmente las imprimen de manera automática. Si uno pide un auto privado, de Didi o Uber, en vez de un taxi, tiene que pedir que el fapiao se mande a su correo electrónico. Lo cual resulta ser un poco molesto.

Así que los servicios de traslado a demanda son un negocio con diferencias entre ciudades y países. Y aun cuando un servicio de traslados adquiere una posición dominante en alguna ciudad y con todos los efectos de red presentes, no es invulnerable. Eso es en parte porque, por razones tanto regulatorias como tecnológicas, por lo general es muy sencillo para los conductores y los clientes alternar entre distintas aplicaciones.

En Nueva York, donde Uber es líder del mercado de servicios de transporte bajo demanda (aunque los taxis aún proveen muchos más viajes), Sundararajan está intrigado por un nuevo competidor llamado Juno, que además de cobrar comisiones mucho menores a las de Uber, planea darles acciones de la compañía a los conductores. “Ha identificado que una de las debilidades de Uber es la manera en la que sus conductores lo perciben”, dijo Sundararajan. “Y está aprovechando eso como su posicionamiento: somos para nuestros conductores” y agregó:

¿Llegará alguien más que capte el mismo capital que Uber y sea capaz de vencerlos en cada uno de los mercados? Probablemente no. Pero ciertamente podrá haber bolsones de alta facturación superados por competidores de un modo que reducirá los márgenes.

Hay algunas cosas positivas sobre ser el número uno a nivel global. Otorga ventajas de escala en cuestión de publicidad, infraestructura tecnológica y análisis. La experiencia de Uber de construir redes de ciudad en ciudad deberá contar para algo. También, como Andrew Ross Sorkin especuló en el New York Times la semana pasada:

Cada mil millones de dólares que Uber capta, los inversionistas de capital de riesgo y otros podrían ver menos atractivo el hecho de apoyar a alguno de los rivales de Uber: Didi Chuxing, Lyft, Gett, Halo y Juno. En otras palabras, los esfuerzos de captación de capital de Uber aparentemente se han convertido en parte del concurso: no es simplemente una rivalidad entre clientes y conductores; es una guerra de desgaste, una arremetida por dejar sin efectivo a la competencia.

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