¿Te imaginabas que en un escenario laboral, dominado por el desempleo, hay muchos puestos de trabajo que resultan muy complicados -si no imposibles- de cubrir?
Pues sí, hay puestos difíciles de llenar por los empleadores en todo el mundo y están encaminados a los expertos comerciales (especialmente chefs y panaderos, mecánicos o electricistas); así como representantes de ventas. Le siguen los técnicos, ingenieros y los conductores (sobre todo los de camiones y maquinaria pesada o para la construcción), revela el informe "2015 Talent Shortage Survey" de ManpowerGroup.
Como puedes ver no se trata de trabajos que nadie quiere, de esos que le avergüenzan a uno, y tampoco es cuestión de que no haya oferta de empleos, simplemente la falta de talento, candidatos o experiencia; que escasean las nuevas habilidades y competencias profesionales o que los empleadores exigen que se cumpla el 100 por ciento del perfil que requieren, es lo que explica que un gran número de puestos queden sin cubrir.
A los ya mencionados puestos complicados de llenar hay que añadir a los gestores y ejecutivos; al personal financiero y contable (sobre todo analistas financieros); las secretarias, asistentes y personal de apoyo de oficina; personal de tecnologías de la información (desarrolladores y programadores, administradores de bases de datos y gestores de tecnología de la información); y operadores de producción.
En México, revela Roberto Carlos Soto, vocero de ManpowerGroup, nuestro país no se desvía para nada a la tendencia mundial, ya que presenta dificultades para cubrir puestos de expertos comerciales, ingenieros, enfermeras, profesores y personal legal o secretarías.
"El nivel de requerimientos que se tiene hace complejo cubrir estas posiciones. Hoy los puestos son más competitivos, se requieren más habilidades, pero la gente no viene con esas habilidades tan desarrolladas como se requiere", sostiene Soto.
El vocero de ManpowerGroup destaca que los empleadores a veces buscan la perfección en los candidatos. Sin embargo, para terminar con este "cuello de botella", sugiere que se tiene que encontrar al aspirante que más se acerque al perfil que se necesita para que la compañía trabaje con él, se desarrollen esas habilidades y competencias, lo ayude a que tenga un desempeño sobresaliente, se generen compromisos con ellos y se cree gente con una productividad importante.
La investigación (de ManpowerGroup), que recogió las opiniones de casi 50 mil gestores en 42 países, destaca la necesidad de "fomentar una cultura de aprendizaje y de alentar a los empleados a ser dueños de sus propias carreras profesionales. Es necesario tener una mentalidad ágil que permita explorar otros conjuntos de nuevo talento, y conviene que los candidatos sean conscientes de que han de tener y saber vender su proposición de valor como empleados únicos e irrepetibles, convertidos en una referencia".
LOS CONOCIMIENTOS IMPORTAN
En el mundo corporativo, las empresas suelen ser clasificadas según el valor de sus activos: ellas informan a sus accionistas de los activos físicos que poseen, el dinero en caja, ingresos y beneficios. Sin embargo, cuando se trata de la medición de sus activos de conocimiento, la medición puede ser complicada.
Ian MacMillan, profesor de Gestión de Wharton, menciona que la gestión estratégica del conocimiento vincula conocimiento a rendimiento y crecimiento competitivos. Con la gestión empresarial del conocimiento, se busca comprender de qué manera la innovación se crea en las empresas. ¿De qué manera las organizaciones, grandes y pequeñas, generan nuevas ideas, crean nuevo conocimiento? ¿De qué manera ese conocimiento es entonces desarrollado en busca de innovación? ¿De qué modo es compartido y aplicado en diferentes contextos?
"Hay conocimientos que simplemente no son muy valiosos desde el punto de vista de la empresa. Y hay otros que son fundamentales para que la empresa pueda competir. En ese momento empezamos a distinguir entre activos de conocimiento y, digamos, activos estratégicos de conocimiento, que son aquellos que marcan la diferencia en la capacidad de competir y de prosperar", destaca el profesor de Wharton.
Gran parte de las organizaciones están tan preocupadas por sacar a la empresa adelante que no se preocupan tanto de qué va a ser necesario para el nuevo modelo económico que se está construyendo: "No se advierte tanta previsión en la manera de cambiar el perfil profesional de la gente para conseguir los objetivos estratégicos, y sólo ahora empiezan a planteárselo", precisa Soto.