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8 lecciones de gestión
que deja el despido
de la directora del NYT

Las acciones emprendidas por el diario ante el despido de Jill Abramson, quien fungía como directora, mostraron el mal manejo del rotativo ante un problema laboral. A continuación, 8 pasos a seguir para evitar caer en un conflicto como el que vivió el Times.
Bloomberg
21 mayo 2014 19:57 Última actualización 21 mayo 2014 20:43
El New York Times vivió uno de los escándalos más grandes de su historia tras el despido de su editora Jill Abramson. (Reuters)

El New York Times vivió uno de los escándalos más grandes de su historia tras el despido de su editora Jill Abramson. (Reuters)

Son pocos los que coinciden aunque sea en un aspecto del despido de Jill Abramson como directora de The New York Times, pero el consenso es general respecto de una cosa: la empresa no lo manejó bien.

¿Qué le habría convenido hacer al Times? Estas son algunas ideas:

1. NO APARECER MÁS

Al despedir a un ejecutivo prominente, hacer una declaración y no aparecer más. El presidente de New York Times Co., Arthur Sulzberger, probablemente alimentó el escándalo la semana pasada emitiendo dos declaraciones –la primera el 14 de mayo y la segunda tres días más tarde. Toda su explicación y sus esfuerzos para justificar su decisión no hicieron más que provocar un aluvión de tuits de los simpatizantes de Abramson.

“En la prensa no conviene ir de acá para allá dando batalla; conviene anunciar un cambio en lo alto de la jerarquía y después callar y seguir adelante”, dijo Kay Koplovitz, directora en Ion Media Networks Inc., CA Technologies y Kate Spade Co. que ha actuado en docenas de consejos de administración.

2. VINCULAR EL CAMBIO CON LOS PROYECTOS

Vincular el cambio en la dirección con la estrategia de la empresa.

Ninguna de las declaraciones emitidas por el Times sobre el despido de Abramson vinculó el cambio con los proyectos o los desafíos de la empresa. Esto probablemente alentó a los simpatizantes de Abramson a protestar aludiendo que había sido tratada injustamente por ser mujer.

“Entre todas las comunicaciones emitidas, ninguna abordó la estrategia que lleva adelante el Times y por qué es lógico un cambio de editores”, dijo Gary Hayes, socio fundador de la firma consultora de gestión Hayes Brunswick de Nueva York. “Siempre se necesita vincular la decisión sobre una persona a la estrategia más amplia de la empresa”.

3. EVITAR QUE LLEGUEN PRIMERO LAS FILTRACIONES

Al no ejecutar bien los puntos 1 y 2, el Times permitió a los simpatizantes de Abramson llegar primero con filtraciones bien posicionadas que establecieron un relato claro y convincente: Abramson no soportó seguir siendo víctima de una remuneración discriminatoria. Esto puede o no ser cierto, pero la dirección de la historia quedó establecida y The Times terminó controlando el daño en vez del relato.

“Se ha convertido en un incendio forestal en el que no se sabe dónde estallará el próximo foco”, dijo James Post, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Boston. Eileen Murphy, portavoz del Times, dijo que la empresa se esforzó por manejar bien la situación. “Mucho de lo que hicimos y dijimos se perdió en medio del alboroto”, dijo.

4. NO OLVIDAR LA GRATITUD

En la acción del Times faltó un sentimiento de gratitud hacia Abramson, una empleada veterana que había hecho aportes importantes como ganar múltiples Premios Pulitzer durante su gestión como directora. En su anuncio original, Sulzberger le dio las gracias por “motivar” a la redacción y la calificó de “periodista sobresaliente”, pero dijo que su manejo de los periodistas y editores “no estaba funcionando”.

“El anuncio careció totalmente de elegancia”, dijo Barbara Hackman Franklin, directora en Aetna Inc., uno de los más de seis consejos de administración de empresas que cotizan en bolsa donde ha actuado. “Es como si nadie hubiera pensado la comunicación. Estaba destinada a ser analizada y recibir mucha atención”.

Murphy del Times dijo “Arthur dijo cosas elogiosas sobre Jill Abramson tanto en sus comunicados públicos como en los comentarios a la redacción”.

5. PROHIBIDO ENTRAR EN EL TERRITORIO PERSONAL

Sulzberger permitió que sus emociones tiñeran su mensaje, lo cual aumentó la impresión de que había manejado mal la situación. En su segunda declaración el 17 de mayo, por ejemplo, deploró la toma de decisiones “arbitraria” de Abramson y su “maltrato público a colegas” afirmando que había perdido el apoyo de éstos y nunca lo recuperaría.

“Cuando alguien está envuelto en una disputa, se vuelve miope y ve el mundo a través de su propia lente y pierde de vista cómo lo verán otros”, dijo Davia Temin, responsable de la firma de gestión de crisis de Nueva York Temin Co. “No hay excusa para no hacer las cosas correctamente -por provocada que se sienta una persona”.

6. NO DEJAR PASAR LOS PROBLEMAS DE GESTIÓN

Los ejecutivos que son ascendidos por su excelencia técnica y su desempeño anterior a veces pierden el rumbo debido a fallas de personalidad o de gestión. En algunos casos, se los puede ayudar y mantener.

“Cuando se trabaja en gerencia superior, no sólo se debe lidiar con subordinados sino también con pares, y en algunos casos es necesario aprender a moderar el estilo propio”, dijo Ray Henson, consultor de gestión que enseña estrategia ejecutiva y liderazgo en la Escuela de Negocios Rutgers. “Quienes han sido exitosos no ven ninguna razón para cambiar”.

7. ESTAR ATENTOS A REACCIONES DE MINORÍAS

The New York Times no supo prever las consecuencias que tendría despedir a una mujer en el puesto más alto y todas las cuestiones implícitas en temas como la disparidad de remuneraciones y la falta de promoción para las mujeres ejecutivas, dijo Gloria Allred, abogada de Los Ángeles que representa con frecuencia a mujeres en casos de discriminación.

“Cuando una mujer llega a un puesto alto ocupado anteriormente por hombres, existe la preocupación de que no se le dé solamente el título sino también una remuneración y responsabilidad similares a las que ha recibido un hombre en ese puesto”, dijo. “La dirección debe ser muy prudente y sensible al hecho de que las mujeres y las minorías están muy atentas a estas cuestiones y debe pensarlo de antemano”.

Murphy, del Times, dijo “The Times sabía que la noticia tendría repercusión debido a la prominencia de Jill, pero no estábamos preparados para tener que responder a información filtrada sobre remuneraciones que implicara una relación entre esto y la equidad de género en materia de remuneración”.

‘Naturalmente, no todos los tropiezos fueron de la empresa. Abramson también cometió errores, dijeron expertos en gestión. Entre éstos:


8. CUIDAR LAS ESPALDAS

Dean Baquet, que había sido editor ejecutivo a las órdenes de Abramson, no ocultaba sus tensiones con ella y, según varios informes, amenazó con irse al enterarse de que Abramson proyectaba incorporar a otra editora con el mismo cargo que él.

“Si hay algo tóxico en el aire, es posible que alguien deba irse para retener a la otra persona considerada más valiosa”, dijo Peter Crist, presidente de Crist/Kolder Associates. “Es doloroso, pero a los directores y máximos responsables ejecutivos se les paga para eso”.