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¿Cómo hacer que tu empresa sobreviva al cambio generacional?

Un grave problema de las organizaciones en México es que, llegado el momento de la sucesión, los fundadores del negocio eligen primero a un familiar antes que a una persona preparada.
Áxel Sánchez
24 abril 2014 0:20 Última actualización 24 abril 2014 5:0
Ilustración Power Tools cambio generacional (Jorge Alejandro Gómez)

(Jorge Alejandro Gómez)

El cambio generacional en las empresas puede llegar a ser mortal, pues 90 por ciento de las compañías desaparecen en la tercera generación, por lo que se debe diseñar una estrategia de sucesión que permita la continuidad del negocio y la institucionalización de la organización.

Especialistas y empresarios señalaron que un plan de sucesión no es la designación de un nuevo director general o presidente de un consejo, es un proceso en el cual se prepara a un heredero con todas las características necesarias para tomar en un momento dado el mando de un negocio.

Por ello, un grave problema de las organizaciones en México es que los fundadores del negocio anteponen la sangre a una persona preparada, lo que llega a costar la vida de las compañías y afecta a todas las personas que la rodean.

Un estudio de empresas familiares longevas en México, realizado por Banamex, indicó que sólo 20 por ciento cuenta con un plan de sucesión, pero de ese nivel sólo 14 por ciento lo tiene estructurado por escrito.

Juan Carlos Simón, socio de Servicios a Empresas Familiares de PricewaterhouseCoopers, explicó que esto se debe detallar lo más pronto posible, para evitar conflictos dentro de la familia propietaria y los inversionistas.

“Es mejor tomar una estrategia de este tipo cuando no hay conflictos de interés, los miembros de la familia no tienen una lucha por el poder y el ambiente de negocio se desarrolla con completa normalidad.

“No hay fórmulas exactas para saber cuál es el proceso de un plan de sucesión; sin embargo, hay puntos esenciales que se deben tomar en cuenta cuando se define un plan de este tipo, y uno muy importante es saber elegir y preparar a la persona que heredará el negocio, sin importar si es parte de la familia o no”, abundó.

De acuerdo con el estudio “Empresas Familiares en México. El desafío de crecer, madurar y permanecer” de la consultora KPMG, 13 por ciento de los encuestados ha considerado un proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección, el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen detrás.

Jesús González, socio de gobierno corporativo, administración de riesgos y sostenibilidad de la consultora KPMG, explicó que no sólo es poner a un nuevo director general, también es guiarlo durante sus primeros años para que sepa mantener el negocio a largo plazo.

Existen casos de empresas grandes que han utilizado estos planes y han mantenido la estabilidad de la organización, como Grupo Bimbo, en el cual Roberto Servitje preparó a su sobrino, Daniel Servitje, hijo del fundador de la empresa Lorenzo Servitje para tomar la batuta de la empresa planificadora.

Otro ejemplo es Grupo Televisa, donde antes de su fallecimiento, Emilio Azcárraga Milmo nombró a su hijo Emilio Azcárraga Jean como director general y a Guillermo Cañedo White como presidente del Consejo de Administración, aunque después el hijo tomó la presidencia del consejo.

Especialistas dicen que en este último ejemplo este tipo de decisiones son para dar balance a la empresa, poniendo a dos figuras que den una visión de largo plazo a la compañía.