Tres pruebas de que heredar todo a la familia no es lo ideal… menos si tienes una fortuna
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Tres pruebas de que heredar todo a la familia no es lo ideal… menos si tienes una fortuna

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Tres pruebas de que heredar todo a la familia no es lo ideal… menos si tienes una fortuna

08/06/2018

Cornelius Vanderbilt fue el hombre más rico de Estados Unidos a finales del siglo diecinueve, y cuando murió en 1880 dejó una fortuna equivalente a 100 mil millones de dólares en dinero de hoy. Basada en sus intereses ferrocarrileros (el New York Central), de transportación marítima y bienes inmuebles, ni Bill Gates ni el renombrado Warren Buffet se han acercado a esa cantidad. Dejó parte de esta fortuna a sus hijos, nietos y sobrinos, pero heredó la mayor parte a su hijo William Vanderbilt Jr., quien logró extenderla en forma importante en los siguientes años. Sin embargo, tanto los descendientes de él como los otros herederos, que fueron muchos, no tuvieron el mismo éxito ni visión de negocios del patriarca, y, al contrario, a través de los años despilfarraron y malgastaron gran parte de la fortuna familiar en yates, viajes exóticos, mansiones de gran lujo y una vida de ocio y de excesos. A tal grado bajó el patrimonio original que en 1973 se reunieron unos 120 miembros de la familia Vanderbilt, descendientes todos de Cornelius, y observaron que, entre todos ellos, ¡no hubo un solo millonario!

En contraste con la historia previa, William Randolph Hearst, hijo de un próspero minero de Colorado, después de estudiar en Harvard University, se lanzó a comprar un periódico, el “San Francisco Examiner”, y a partir de ahí creó un emporio de medios que llegó a tener 20 diarios y 11 periódicos dominicales en 13 ciudades de Estados Unidos (el protagonista ficticio: John Foster Kane de la famosa película “Citizen Kane” de Orson Welles). Cuando murió en 1951, sus diferentes empresas (principalmente periódicos y revistas como Cosmopolitan, McCalls, Harper´s Bazaar, Vanity Fair, etc.) valían unos seis millones de dólares, el equivalente hoy de unos 200 millones. Sin embargo, antes de morir, Hearst estableció dos “Trusts” para administrar la fortuna familiar: uno de ellos para el patrimonio general, y el otro específicamente para las empresas operativas, ambos dirigidos por un consejo de trece miembros, de los cuales un máximo de cinco de ellos podría provenir de su familia, es decir, la familia era minoría. También incluyó instrucciones específicas de que, si alguno de sus descendientes demandara a los Trust, quedaría excluido de los beneficios patrimoniales. Fue muy claro en señalar que los descendientes únicamente podrían disfrutar de los dividendos y demás frutos del patrimonio, pero nunca tener acceso al capital. Encargó el manejo de sus empresas y fortuna a ejecutivos que mostraron mucha efectividad y sabias decisiones al invertir. Esto continuó en las décadas posteriores cuando la Hearst Foundation diversificó sus inversiones en empresas de medios más modernos y bienes inmuebles. Hoy por hoy se estima el valor total de las empresas, bienes e inversiones de la Hearst Foundation en 35 mil millones de dólares.

Nuestra última historia se refiere a una de las familias judías más prósperas de los Estados Unidos: los Pritzker de Chicago. La fortuna empezó en los años 40 y 50 con tres hermanos: Jay, Donald y Robert, hijos de un exitoso abogado judío inmigrante de Kiev, A.N. Pritzker. Después de invertir exitosamente durante muchos años en empresas, en 1957 Jay Pritzker iba de paso por el aeropuerto de Los Angeles y comió en una cafetería llamada Fat Eddie´s. Observó que al lado de la cafetería había un hotel muy exitoso, que era propiedad de un tal Hyatt Von Dehn. Vio tanto potencial en el hotel y le gustó tanto la ubicación que lo compró esa misma tarde, junto con la cafetería, por 2.2 millones de dólares, firmando un pagaré sobre una servilleta (Jay era abogado de profesión). Su hermano Donald se encargó de hacer crecer el hotel, haciéndolo cadena en todo Estados Unidos. Asimismo, su otro hermano Robert se hizo cargo del conjunto de empresas manufactureras adquiridas y agrupadas bajo el nombre de Grupo Marmon. Los tres hermanos crearon una serie de “trusts” en refugios fiscales para reducir la carga fiscal y planear la herencia. Al morir Jay en 1999 dejó claras instrucciones en su testamento de que la fortuna familiar debía quedar intacta, y al igual que Hearst, que los descendientes únicamente debían disfrutar de los beneficios y dividendos, y no del capital.

Desafortunadamente, al poco tiempo de la muerte de Jay, la familia empezó a inconformarse con el control excesivo de su hijo Tom, y pusieron demandas contra los más de dos mil trusts custodios de la fortuna (Hyatt, Royal Caribbean Cruises, etc.), y para acortar la historia, lograron deshacer los trusts y dividir el patrimonio entre 11 hijos de la segunda generación: 1.4 mil millones de dólares en valor a cada uno, y 500 millones cada uno a dos hijos que quedaron excluidos. Los hijos han mostrado capacidad y talento para manejar esta fortuna (cuya base sigue siendo el Hyatt), y el valor total hoy se estima en unos 30 mil millones de dólares, aunque, contrario a la voluntad de Jay Pritzker, el patrimonio quedó fragmentado y está por verse el desempeño de la tercera generación y las que siguen.

Aunque sean sólo tres historias, se desprenden algunas lecciones importantes, avaladas con estudios serios y estadísticas que abarcan un mayor número de casos similares a los expuestos. Aunque estos se refieren a mega-fortunas, las lecciones son válidas para fortunas menores. La estadística muestra que el 70 por ciento de las fortunas familiares no pasa de la segunda generación. De la lista Forbes de las 500 familias más ricas de Estados Unidos, por ejemplo, sólo queda el 15 por ciento de la lista original de 1982. Hay otros muchos Vanderbilt que quedaron en el camino.

1. La primera conclusión es que la sucesión dinástica, es decir, la perpetuidad de una firma familiar grande, requiere una estructura de gobierno corporativo robusta, tomando en cuenta que la realidad muestra que pasando la segunda generación la tendencia oscila entre el despilfarro o simple ineptitud (los pleitos interfamiliares son frecuentes y desgastadores).

2. La segunda es que de preferencia la familia juegue un papel mínimo en la operación del negocio familiar. En la cadena hotelera Hyatt, que comprende 777 hoteles en todo el mundo, sólo una de las hijas ocupa un puesto importante, y ella es de la segunda generación (la empresa Dupont permite a cualquiera de la familia entrar ocupando un puesto de nivel medio, pero los ascensos dependen exclusivamente de los méritos y logros). En general, el nepotismo empresarial va en detrimento del negocio. Aun los fundadores de empresas tienden a permanecer demasiado tiempo al frente, cuando sus habilidades se atrofian o se vuelven irrelevantes a la firma.

3. Otra conclusión es que la permanencia de fortunas familiares requiere la diversificación del patrimonio. Su riqueza original se hizo justamente haciendo lo contrario: concentrando los esfuerzos y bienes en una sola industria. Sin embargo, los frutos del negocio deben enfocarse a otras inversiones para reducir el riesgo. Los descendientes deben ser los principales beneficiarios de los dividendos e intereses, pero con acceso limitado al capital. (Esto aplica sobre todo para la tercera generación en adelante, ya que en la segunda suele haber menor número de hijos y a veces llegan a un acuerdo amigable entre sí).

Por último, en lo que se refiere a la estructura de manejo del patrimonio líquido, llamada “family office” aplican las mismas lecciones. En la medida en que un “family office” se dedique a funciones de conserjería (viajes, seguros, educación, bancarias, etc.), o planeación fiscal y contaduría personal, e incluso de filantropía, la tarea es relativamente simple. Sin embargo, manejar grandes sumas de dinero adecuadamente requiere años de experiencia, preparación académica y conocimientos técnicos profundos. Pocas familias poseen estos talentos en cantidad suficiente para hacer que el patrimonio permanezca y crezca a través del tiempo. Por ende, es mejor consignar esta tarea a profesionales, de acuerdo a políticas y reglas previamente establecidas: una ‘política de inversión’ detallada y robusta, donde la familia juega un papel de monitoreo y actualización.

En conclusión, la mejor estructura para la sucesión dinástica probablemente limitaría la familia a un papel bastante subordinado, más bien de beneficiarios que de actores, para asegurar el éxito en su ejecución y la permanencia de la fortuna original.

Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad de quien firma esta columna de opinión y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.