Opinión

Tres retos del CEO que dispara y conduce el crecimiento

 
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Digitalización empresas acorta el tiempo de producción

Crecer es una decisión. Envejecer es irremediable. Transformarse es opcional.

Empresas nacen todos los días. En el camino germinan o mueren, crecen o maduran. Algunas envejecen temprano y otras se mantienen joviales por periodos largos. En el mejor de los casos, algunas encuentran un modelo de negocio que les permite construir rentabilidad sostenida. Otras, con independencia del mérito de sus ideas o quehacer, jamás logran ser rentables.

Todas, todos los días, viven la intensidad de la competencia directa e indirecta y padecen sus propias incompetencias. Con entornos a veces favorables y en ocasiones realmente desfavorables, debaten cotidianamente en su interior acciones alternativas para producir o mantener su competitividad en los diversos mercados en los que pretenden ser jugadores relevantes.

En esa dura dinámica del mercado, hay tres retos que enfrenta el CEO de hoy al gestionar el crecimiento:

1. Alinear intenciones con capacidades.- Si pretende aumentar ventas, pues habrá que desarrollar más y mejor sus cuentas actuales en tanto engrosa su base de clientes; si busca diversificar sus mercados deberá crecer su base de productos y servicios ampliando su capacidad instalada. Si requiere reducir su gasto de operación tendrá que optimizar personal, espacio, maquinaria, sistemas o procesos. Enuncie el ejemplo que quiera, pero pongamos la cartera y la energía donde pongamos la boca y la intención.

2. Digitalizar y optimizar todo lo digitalizable.- Anders Sörman-Nilsson en su libro Digilogue afirma: “todo lo que se pueda digitalizar, se va a digitalizar. Es sólo una cuestión de tiempo”. Hace ya tiempo que la transformación digital dejó de ser opción. Las preguntas, sin embargo, son cómo, con quién, en qué grado, con qué velocidad para administrar bien el cambio. Negocio que no se apoye en el fascinante mundo del internet de las cosas, de los sistemas autogestionados y de la inteligencia asistida, envejece aceleradamente aunque se sienta joven.

3. Decidir qué se deja de hacer.- Nido Qubein es su libro Seven Choices for Success & Significance afirma “No se puede tener una lista de ser sin tener una lista de dejar de hacer”. Todavía no pierdo la capacidad de asombro de la extensión de las listas de acciones estratégicas de muchos negocios con los que interactúo y lo reducida que suele ser la relación de actividades que han decidido dejar de hacer para liberar tiempo, energía y recursos enfocables en lo que la empresa se pretende convertir.

Cuando el crecimiento adquiere momentum se vive un periodo de aceleración sistémica que nutre la mentalidad y la intencionalidad. Los directivos suelen cargarse de energía adicional y los colaboradores perciben que se vive “en serio” un momento de transformación hacia una escala mayor, ganando competitividad en el proceso y superando la mayoría de los miedos y las resistencias que conlleva cualquier proceso de transformación estructural.

Y esa aceleración sistémica es vital porque todos los negocios que crecen enfrentan más temprano que tarde lo que Verne Harnish en su libro Scaling Up llama “El Valle de la Muerte” y que define como aquellos puntos en el camino del crecimiento en los que ya eres más grande, pero no lo suficientemente grande todavía para acceder al nivel de talento y sistemas requeridos para escalar el negocio al siguiente nivel pretendido.

Uno elige crecer un negocio. Es un acto consciente que supone un comportamiento diferente. Implica primero mover los límites mentales para reconfigurar el actuar organizacional después.

Es un rasgo de libertad que sólo ejercen aquellos que entienden en su DNA que el reto permanente de cualquier empresa es construir ingresos mayores y razonablemente predecibles en entornos de mercado estructuralmente estrechos y normalmente impredecibles.

El autor es empresario y conferencista internacional.

Twitter:
 @mcandianigalaz

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