Opinión

Líderes del futuro del IIF (parte 2)

Hace tres semanas tuve el privilegio de asistir a un evento en Londres para formar parte de la primera generación de “Líderes Globales del Futuro”, grupo que decidió crear el Instituto Internacional de Finanzas (IIF, por sus siglas en inglés), una asociación de bancos a nivel mundial. Como comenté la semana pasada en este mismo espacio, quiero compartir algunos de los temas que discutimos en las reuniones que sostuvo el grupo, a manera de resumen. Las discusiones estuvieron divididas en tres temas: (1) Economía global; (2) Innovación, tecnología y regulación; y (3) Liderazgo. Por la longitud del tema, la semana pasada toqué el primero y ésta comentaré sobre los puntos (2) y (3).

Las discusiones sobre innovación, tecnología y regulación giraron en torno a dos aspectos. Por un lado, que hay que tomar en cuenta que el uso de la tecnología se ha vuelto un estándar en la industria financiera, pero que también ha engendrado instituciones no bancarias, aparentemente no relacionadas con los servicios financieros, que de alguna u otra manera ya los están ofreciendo.

En este sentido, se destacó que así como el avance tecnológico provocó cambios profundos en las industrias de la música, los libros, películas
–particularmente venta y renta– y prensa, así podría modificar la industria de la banca, en donde se llegó a declarar que “las nuevas generaciones no quieren bancos, sino servicios financieros”.

Un ejemplo que se comentó para ilustrar uno de los cambios profundos que está propiciado tanto la innovación, como el avance tecnológico en los servicios financieros, es que antes para ir a un bar con los amigos un viernes, había que preguntarse si se tenía dinero en efectivo para pagar o si se llevaba tarjeta de crédito, y ahora que está avanzando el pago con celular la pregunta es si se tiene “señal” o cobertura telefónica, para poder pagar por el consumo.

Asimismo, se enfatizó en que así como se ha ido incrementando la regulación a los bancos –tanto en términos de cantidad, como de profundidad–, los reguladores deben también poner atención en las instituciones no bancarias que prácticamente ofrecen o podrían ofrecer servicios bancarios eventualmente.

Por otro lado, se destacó también la separación entre las “mejoras marginales” y los “cambios profundos”. Si bien se comentó que las mejoras marginales deben de estar enfocadas a la utomatización y mejoras de procesos y estar en manos de equipos que conocen muy bien dichos procesos, los cambios profundos deben de estar a cargo de una unidad independiente. Inclusive, como parte del programa del IIF, visitamos un experimento que está haciendo Barclays, llamado Escalator/Accelerator, en donde se reciben grupos de personas emprendedoras –con ideas “fuera de la caja” o ahora también llamadas “fuera del edificio”–, y les ayudan a desarrollar proyectos para revolucionar los servicios financieros.

El concepto es sumamente interesante y parte de los resultados que están teniendo se pueden resumir en que, por un lado, los emprendedores tienen buenas ideas, pero no les es fácil tener acceso a consultorías, financiamiento y a una masa de clientes que les pueda hacer rentable su idea, por eso se llama Escalator, es decir “escalador”, ya que les permite tener acceso a consultorías de los propios ejecutivos de Barclays, financiamiento y vender sus servicios a la escala de un banco como Barclays.

Por el lado de Accelerator o “acelerador”, han observado que con la introducción de estos grupos de emprendedores –en su mayoría con aspecto hispter y que sólo se alimentan de pizza (a manera de caracterización general, desde un punto de vista humorístico)–, han podido reducir los tiempos de implementación de entre 24 y 36 meses
–en el ambiente “normal” de trabajo actual–, hasta en nueve o inclusive seis meses, además de que la profundidad ha estado más acorde con el estado del desarrollo tecnológico.

El programa Escalator/Accelerator pretende crear un ecosistema que propicie la generación de ideas, así como las formas de implementarlas. De hecho, Barclays creó una especie de taller –con decoración tipo loft, utilizando maderas claras y combinación de colores neutrales con algunos detalles en colores vivos–, a las afueras de Londres, con espacios abiertos y tres cocinetas, que no tiene nada que ver con las suntuosas oficinas que tiene en su cuartel general en Canary Wharf.

En cuanto a liderazgo, particularmente orientado a los procesos de innovación financiera, se destacaron dos aspectos: (1) Orientar todo el esfuerzo a la satisfacción del cliente, pues en la medida en que se logre este objetivo, prácticamente “no se tendrá uno que preocupar por la competencia”, ya sea de otras instituciones financieras o no financieras; y (2) Tener tolerancia al fracaso.

Twitter: @G_Casillas

El autor es director general de Análisis Económico de Grupo Financiero Banorte. Las opiniones que se expresan en el artículo no necesariamente coinciden con las del Grupo Financiero Banorte, por lo que son responsabilidad absoluta del autor.