Opinión

Las tres tentaciones más comunes del director que no delega bien

 
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Trabajadores felices

Encontrar el balance adecuado entre concentración y delegación de responsabilidades es una de las cosas más retadoras de la vida ejecutiva o empresarial. No importa si te reporta una sola persona o si estás frente a una extensa línea de reporte, definir qué decisiones y acciones relevantes dejas en manos de tus colaboradores subordinados y qué decisiones o acciones deben ser sometidas a tu consideración antes de su ejecución es, sin duda, un equilibrio que se va esculpiendo y afinando de forma continua, no siempre ajeno a ciertos problemas.

Si por cautela o miedo a delegar de más el director centraliza demasiado, el efecto inmediato es una lentitud inadecuada en la ejecución de distintos procesos que produce efectos negativos en la organización y que más temprano que tarde se nota en el mercado. Por el contrario, si se presenta un exceso de delegación al punto de abdicar la dirección misma de las cosas, el efecto inmediato es un desalineamiento estratégico de la empresa, produciendo contradicciones, fricciones evitables entre pares, reprocesos y una lucha continua por la imposición de criterios que llenen vacíos de autoridad.

Una empresa en crecimiento requiere de una adecuada delegación, no hay duda de ello, pero ésta no siempre se da por voluntad propia o en ambientes ajenos al dolor organizacional. Por ello, en el deseable proceso de perfeccionamiento, siempre ayuda observar las siguientes tentaciones:

1. Delegación por estado de ánimo: Si el director está de buenas, dejará a sus subordinados actuar y decidir lo que les corresponde. Si no es así, independientemente del contexto de una decisión, cuestionará por qué decidieron tal o cual cosa sin consultarlo antes infundiendo inmovilidad en sus subordinados en futuras decisiones en circunstancias similares.

2. Delegación sin fronteras precisas: Frases como “decídelo tú y ahí lo vamos viendo” provocan más daño que beneficio. Delegar supone dejar claro hasta dónde puede quién y qué cosas hacer y decidir, así como determinar qué debe reportarse, a quién y de qué forma. Si quien delega crea una frontera móvil o indefinida está creando condiciones para la duda continua, el error de juicio o la exposición innecesaria a riesgos evitables.

3. Delegación sin afinamiento continuo de criterios: Decidir implica determinar qué sí se hace, pero implícitamente qué se deja de hacer. Cualquier decisión, además, se produce en un contexto determinado, con cierta información y una base determinada de experiencia y juicio que produce un efecto concreto. ¿Es la mejor? No siempre, pero es una decisión. Delegar supone revisar continuamente qué decide el subordinado, pero más importante aún, cómo y por qué decide lo que decide. De otra forma, no se crea la oportunidad para afinar los criterios y para ampliar los horizontes.

Construir conductas organizacionales predecibles, con un equipo que tenga márgenes de acción bien determinados y que se enfoque en ejecutar los planes de negocio dentro de la ruta que se ha definido, pasa no sólo por el mejor reclutamiento posible, sino por un continuo perfeccionamiento de la delegación necesaria en los distintos niveles de la organización.

¿Es fácil? No. Permítaseme reiterarlo de manera más clara. Es la cosa más compleja que tiene la dirección estratégica de una empresa y no hay receta perfecta. Pero ojo, cuando no se delega de manera adecuada y proporcionada, el desenlace es predecible: la empresa encuentra los límites al crecimiento en la capacidad de ejecución del súper director o empresario que lo quiere hacer o decidir todo.

Por ello, siempre es válido preguntarse si la empresa no crece más porque el mercado no lo permite o porque tenemos una restricción interna que no es falta de fondeo, ni capacidad de procesamiento, ni límites en la capacidad instalada. Allá afuera, hay más de una empresa que no crece porque simple y llanamente su director principal quiere controlarlo todo.

El autor es empresario y conferencista internacional.

Twitter: @mcandianigalaz

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