Opinión

Las tres cosas que nadie te dice cuando llegas a un consejo directivo

 
 
 

 

OFICINA

Pasada la Asamblea que la incluyó en el Consejo Directivo, sólo habían pasado un par de sesiones cuando confirmé su escucha activa y su silencio cauteloso.

Si bien puntual para llegar y armónica al saludar, esta persona se veía nerviosa. Escuchaba, apuntaba y gesticulaba conforme los temas de la agenda avanzaban, pero no se animaba a interactuar ante el resto de los consejeros. Si acaso una discreta pregunta al compañero de junto o una tenue afirmación con la cabeza cuando algo dicho por un tercero le hacía sentido.

Recordé mis primeras experiencias de consejero. Tanto en empresas como en instituciones, mi proceso de compenetración con la dinámica y sus integrantes fue orgánico y mi curva de aprendizaje más gradual que acelerada.

En todos, sin embargo, encontré que es útil enfocarse en desarrollar rápido lo siguiente:

1 Competencia institucional.— No basta con saber qué hace un Consejo en sentido genérico (eso es cultura general), tienes que aprender qué hace y qué no hace ese Consejo en particular. Mejor aún si te conviertes en un experto en las reglas organizacionales que le dan forma a su actuar. Pero más allá de lo formal, tu atención debe estar en entender cómo se construyen y cómo evolucionan los temas, los consensos y los disensos. Tan importante es llegar a comprender por qué se discute lo que se discute, como por qué no se tratan determinados asuntos.

2 Juicio.— No hay empresa ni institución sin una compleja ensalada de liderazgos, recursos, limitaciones, resistencias y catalizadores. El consejero debe volverse un experto en leer el contexto situacional en el que se producen las acciones y las decisiones del órgano.

Desarrollar un juicio sobre los asuntos supone, además, aprender a analizar información en forma tal que permita juzgar el hecho o fenómeno por sus causas y efectos y no sólo por sus impulsores o detractores. Sólo así, con el tiempo, se puede llegar a identificar lo que suele denominarse como 'el mejor interés de la empresa o institución'.

3 Enfoque a la pregunta oportuna.— Toda empresa e institución tiene un contexto y es en éste donde confluyen la experiencia y el talento de cada uno de los integrantes de su Consejo. La tentación del consejero es procurar tener la respuesta adecuada a cuanta pregunta le formulen. Esto es positivo, pero incompleto.

A partir de todo lo que sabe y analiza, el consejero debe procurar la construcción de las preguntas adecuadas para cada circunstancia. Si logra que el presidente o el management salgan con la cabeza más nutrida de ideas o cuestionamientos respetuosos y oportunos, que de sentimientos de respuesta plena, habrá bordado un actuar integral y en la dirección correcta.

Un Consejo es un espacio de convergencia de intereses diversos, que procuran una discusión constructiva inteligente. Formar parte de uno suele ser consecuencia de que alguien vio en tu trayectoria y capacidad elementos valiosos para ser aprovechados en ese órgano de dirección estratégica. Toma tiempo aprender 'a ser' un buen consejero.

Y si bien no hay recetas perfectas para tal aprendizaje, hay mejores resultados cuando nuevos y viejos consejeros nunca dejan de preguntarse: ¿qué es prioridad y qué es irrelevante en este momento?; por qué sólo así permanece clara la respuesta a otra saludable pregunta que tampoco debe desaparecer de tu mente: ¿cómo agrego valor aquí? 

* El autor es empresario y conferencista internacional.

Twitter: @mcandianigalaz

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