Opinión

La toma de decisiones: de la percepción a la conciencia situacional

 
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En la vida, como en los negocios, los resultados son una consecuencia de tu conciencia situacional (conscious awareness, en inglés). Salvo reales emergencias, ningún director o propietario de empresa debe detonar cambios en cierta unidad productiva sin tener conciencia clara de la situación que guarda el desempeño relativo del equipo a cargo o el entorno de mercado en el que se desarrolla la actividad relevante.

La conciencia situacional se construye y se mantiene a partir del análisis continuo de indicadores de desempeño clave en cada organización, sumado a conversaciones necesarias y continuas con las personas adecuadas para obtener una descripción razonablemente clara del estado de las cosas, sean éstas buenas, malas o regulares.

Este método, sin embargo, se contrapone de forma cotidiana con decisiones basadas en percepción, en el mejor de los casos nutrida por experiencia, pero las más de las veces basada en inferencias poco fundamentadas de sucesos casuísticos que no aproximan al directivo a una adecuada toma de decisiones.

El ascenso en la carrera corporativa o empresarial obliga a cuidar la capacidad para diseñar qué debe reportarse, cuándo y por qué. Aquí tres retos en el continuo afinamiento de una línea de reporte:

1) Dejar claro qué si y qué no te deben de reportar.- Ninguno de los dos extremos es bueno. Ni que perciban que te deben reportar cada movimiento, ni que asuman que pueden dejar pasar mucho tiempo sin reportar aquello que está a su cargo. Decirle a un colaborador tu expectativa de información es tan importante como reflejar que la información elaborada es motivo de análisis y, en su caso, de determinado accionar.

2) Siempre cuestionar qué debe decirte determinado indicador.-
Resulta común que alguien reporte continuamente un dato porque viene en el sistema, porque ya estaba ahí cuando llegó o porque un día lo sugirió determinado directivo. Lo lamentable es que cuando se le pregunta qué comunica ese indicador, no puede explicarlo con prontitud y claridad. La información debe resistir ángulos de análisis diversos y, más importante aún, debe partir de la absoluta claridad del resultado informativo buscado o de la decisión que se quiere orientar.

3) Auditar continuamente el origen y veracidad de la información.- Hay distintos niveles de confiabilidad en el procesamiento de información en cualquier empresa, pero nunca resulta un mala práctica una revisión periódica de la forma en que se cargan, se procesan y se agregan los datos. Un error o aplicación equivocada de criterio en un cierto nivel de la organización puede construir una lectura distorsionada de la realidad en otro nivel. Cruzar referencias es un buen hábito y si algo no hace sentido, debe detonarse una revisión exhaustiva para las correcciones pertinentes.

Con independencia del tamaño y giro de la organización, disponer de buena información permite evaluar resultados o identificar factores restrictivos oportunamente. Conocer el estado de las cosas posibilita explicar lo que se hizo bien y lo que no se hizo de manera adecuada.

¿Se puede hacer distinto? Sí, pero tengo la fundada sospecha de que dirigir una organización con base exclusiva en percepciones equivale a conducir un auto sin indicadores en el tablero y con visibilidad limitada.

Si el camino está despejado, tu motor abastecido, en buena forma y gozas de un buen clima, llegarás a donde quieres llegar. Pero si no hay condiciones ideales, o bien arruinarás el motor o simple y llanamente te vas a estrellar.

El autor es empresario y conferencista internacional.

Twitter: @mcandianigalaz

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