Opinión

La dirección y el eterno reto de la evaluación objetiva del personal

 
1
 

 

empresas

Si dirigir personal fuera una actividad en la que sólo se informaran ascensos, se decidieran aumentos y se felicitaran resultados, hasta el más despistado podría conducir un equipo de trabajo orientado a la producción de resultados, funcional y armónico.

Lo real, sin embargo, es que el manejo de personal en una organización suele estar impregnado de momentos incómodos con la gente a tu cargo, nutridos normalmente por la necesidad de señalar errores y omisiones cuando se presentan, así como la intervención obligada cuando surgen fricciones entre colegas de la propia empresa. A eso súmele que el director debe sistemáticamente analizar si la operación justifica todo el personal que se tiene y si las normales pretensiones de mayor ingreso de cada persona, reveladas o no, se alinean con la capacidad presupuestal y la producción de más o mejores resultados.

Cualquier manual de dirección suele decir que debes rodearte de la mejor gente, crear un ambiente para obtener lo mejor de cada persona y evaluar continuamente el desempeño, enfocándote en retener a quienes resulten clave y dejar ir a los que frenan el ritmo o contaminan el ambiente laboral.

La pregunta necesaria del director, por lo tanto, es ¿qué debo ver en cada persona para tener un análisis razonablemente objetivo de su contribución? Aquí tres indicadores que ayudan:

1) Grado de necesidad de ser supervisados o administrados.- Asumiendo que la organización le ha dicho a cada colaborador qué debe hacer, cuál es su rol a cumplir y cuáles son sus respectivos tramos de control, en el mundo laboral hay quienes sólo trabajan intensamente si son muy supervisados y tienen dos ritmos: cuando está el jefe y cuando no está. No tenga duda, la empresa quiere gente que esté atenta a sus responsabilidades independientemente de quién los esté viendo.

2) Recurrencia con la que impresionan por su actuación.- Cada colaborador debe enfocar su actuar en la producción de resultados que construyan valor y debe procurar aportar perspectivas contributivas cuando la oportunidad se presenta. Si bien puede ser una habilidad el hacerlo bien y en circunstancias lucidoras, el director debe ser receptivo a esos momentos en que un colaborador sorprende favorablemente con una acción o comentario a propios y extraños.

3) Grado en el que contribuyen a la armonía de la organización.- Las organizaciones son colectivos emocionales inevitablemente influidas por circunstancias externas y por efectos internos. El director no puede evitar los estímulos negativos que reciban de fuera, pero sí puede y debe monitorear y actuar cuando un individuo recurrentemente afecta, con conciencia o sin ella, la armonía de su grupo de trabajo. Puede ser el mejor colaborador desde la perspectiva de sus habilidades y contribuciones, pero si sistemáticamente descompone emocionalmente al equipo, ese individuo deberá salir.

No hay cosa más compleja que dirigir el desempeño humano y, acto seguido, evaluar con el mayor grado de objetividad posible capacidad, voluntad, desempeño y comportamiento emocional, ponderando la ecuación costo beneficio que es inevitable en el mundo de los negocios. Esa habilidad directiva se cultiva, se pule y se ejerce.

Bien dice el General Russel Honoré, quien encabezó el manejo de la crisis en Nueva Orleans tras el paso del huracán Katrina, “leadership is not a popurality sport, it´s a performance activity”. Parafraseándolo, la dirección no es un concurso de popularidad, es una responsabilidad que se enfoca en el desempeño.

Empresario y conferencista internacional.

Twitter: @MCandianiGalaz

También te puede interesar:
¿Quién más pierde tras el caso VW diésel?
Crecer la empresa… con la gente correcta
Dirigir en tiempos de volatilidad financiera