El perfil actual del CFO
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El perfil actual del CFO

03/10/2018
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Para los que habitamos el mundo corporativo es una realidad que los puestos ejecutivos hoy son muy distintos al pasado reciente. Del modelo tradicional de organización en el que la estructura se dividía por funciones básicas hoy no queda gran cosa. Las empresas pasaron de organizarse funcionalmente a una diversidad de modelos dependiendo de su giro y forma de atender su mercado. Aunque las primeras transformaciones se dieron hace más de 30 años, la eliminación de las barreras comerciales por un lado y el desarrollo tecnológico por el otro, han generado que dicha transformación se haya acelerado

Si bien dicha transformación se originó en el enfoque fundamental de los negocios, la función financiera se ha vuelto un actor predominante. Los cambios en el modelo operativo de las empresas generaron nuevos retos para el control y la gestión de los recursos, dando origen a que la función financiera requiriera de una adaptación continua. Del lado de la administración, la diversidad de opciones para la colocación e inversión de los recursos es enorme. Del lado del control, cada día surgen nuevas normas locales e internacionales para garantizar al inversionista y a la sociedad, que las empresas son responsables en el manejo de sus recursos

Es dentro de este contexto que el IMEF generó la iniciativa del “CFO del año” cuyo fin es reconocer los cambios mencionados y estimular el desempeño de la función a los más altos niveles.

En este sentido, la transformación del rol del CFO se ha dado en dos ámbitos, las exigencias y responsabilidades del puesto y las características personales de quien lo ocupe.

Revisando la literatura al respecto, es notable la transformación, en ambos sentidos. De acuerdo con el estudio “CFO Pulse Survey 2018” de Kron Ferry*, cuando se le preguntó a los directores financieros de más de 700 compañías qué parte de sus funciones ha requerido de una mayor transformación, 22% de los entrevistados mencionó la operación financiera, seguido del análisis y planeación financiera (19%), la planeación estratégica y fusiones y adquisiciones (16%). Cuando en el mismo estudio se pregunta qué áreas se han integrado, es la planeación financiera con planeación estratégica y con fusiones y adquisiciones, lo que sugiere que la función se enfoque al crecimiento del negocio.

El otro aspecto relevante es la importancia de la inteligencia de negocio (”business intelligence and analytics”) dentro de la función financiera. La mayoría de los CFO’s (84%), destacan cómo la explotación efectiva de los datos, optimiza las decisiones y mejora los resultados, además de mejorar la evaluación de riesgos y la comprensión comportamiento del mercado a futuro

En cuanto a las capacidades requeridas por los CFO’s, destacan aquellas que lo convierten en un líder efectivo; la habilidad para gestionar los resultados, la generación de confianza y credibilidad y el contar con una perspectiva global. Estas competencias se suman a las ya de por sí requeridas de tiempo atrás como el interés por el orden, la capacidad de análisis y el pensamiento estratégico.

En la actualidad, del CFO se espera que sea un “sounding board” crítico y estratégico dando soporte y retando a la Dirección y que se encargue de la salud financiera y regulatoria, en un entorno de crecimiento del gobierno corporativo por parte de los Consejos de Administración.

Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad de quien firma esta columna de opinión y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.