Opinión

Gobernar...,pidiendo (y teniendo) consejos

06 enero 2017 4:55
 
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Consejo

Hablar de Gobierno Corporativo está de moda. Pero, ¿qué es? El concepto se refiere al conjunto de principios que norman la actuación de los órganos de gobierno de una empresa, entre ellos el Consejo de Administración y los Comités que lo apoyan.

La palabra Consejo tiene doble significado, según el diccionario de la Real Academia Española (RAE):

1) Parecer o dictamen que se da o toma para hacer o no hacer algo.

2) Órgano colegiado que dirige o administra una organización pública.
Por un lado, yo puedo pedir o dar un consejo para hacer o no algo. Por otro, el consejo es un órgano colegiado formado por varias personas que ayudan a dirigir una organización. Éste puede ser informal —si es consultivo o advisory— o formal —si es un consejo establecido que controla y aconseja a la Dirección de la Organización—.

La base fundamental o racionalidad de tener un consejo es muy simple. La calidad de una decisión es mayor si se toma entre varios, porque hay sinergia —tal como lo afirma el refrán popular “Dos cabezas piensan más que una”—. Y es cierto. Vale la pena tener un consejo para tomar mejores decisiones.

Al respecto, surge otro concepto que vale la pena reflexionar: una organización (una empresa, pública o privada) más que “controlarse” queriendo tener todo reglamentado, inspeccionado o “bajo control” necesita “gobernarse”.

Eso significa compartir todos una misma cultura, valores y filosofía, y contribuir, participar y aportar, cada quien a su manera, cada quien desde su lugar, para lograr alcanzar los objetivos y metas de la empresa. Las organizaciones exitosas actuales y modernas son las que incorporan eficazmente a los millennials, por ejemplo.

Dirigir es pues, más un tema de “gobernar” que de “controlar”. Warren Bennis, el afamado autor de temas de liderazgo dice en el título de uno de sus libros: “Herding cats” (pastoreando gatos). Los borregos se pastorean, los gatos no.

La decisión de tener un consejo no es fácil, ya que normalmente el hombre de empresa es un emprendedor que ha tenido que abrirse camino a brazo partido y, una vez que ha tenido éxito, difícilmente aceptará que llegué un “externo” que no estuvo en la trinchera a decirle qué ha hecho mal y cómo mejorar.

Es una realidad que hay que aceptar y, quizás, la mejor razón para hacerlo es convencer al emprendedor que los —a veces elevados— costos tangibles e intangibles de tener un Consejo son superados con creces por los beneficios que reporta tener un consejo que funcione bien y, de hecho, hay estudios que lo demuestran.

La siguiente pregunta es qué tipo de Consejo tener. Aquí usaremos otro refrán: “según el sapo es la pedrada”, es decir, según el grado de complicación del entorno de la empresa y también según la propia complejidad de la empresa será determinado el tipo de Consejo.

Tomemos tres casos típicos. El primero es que el entorno no es complicado sino predecible, y la empresa no tiene ninguna complejidad. En este caso, el Consejo es hasta innecesario. El momento de iniciar con un consejo asesor (advisory council) que sólo aconseje al director es en cuanto empieza a aumentar el grado de complicación del entorno y la complejidad del entorno.

Finalmente, cuando el entono es muy complicado y la operación de la empresa muy compleja, incluyendo cuando ya se piensa en cotizar en bolsa, el Consejo se vuelve muy necesario y ya es un Consejo formal.
El siguiente paso, tras saber qué tipo de consejo tener, es responder a una pregunta: qué encargarle a los consejeros. La respuesta puede resumirse en 3 “C”:

•Ser Consultor: apoyar en la orientación estratégica, aconsejar, y asesorar a la Dirección General.

•Ser Controlador: pedir cuentas a la Dirección (lo que en inglés llaman Accountability).

•Ser Contacto o Nodo de una Red: facilitar el acceso a la misma (networking).

Cuando el Consejo es solamente consultivo sus encargos serán principalmente alrededor de la “C” de consultor. Conforme el Consejo se va formalizando, aparece el encargo de gobernar. El encargo de ser contacto responde a necesidades específicas de la empresa en circunstancias donde lo requiera.

La siguiente duda es: qué perfil buscar en los consejeros. Para responder este cuestionamiento tomamos algunas ideas del profesor Jordi Canals, del IESE Business School: Competencia profesional (expertise), buen criterio, honestidad, compartir la filosofía y valores de la empresa y asumir el compromiso para buscar crecimiento y supervivencia de la empresa a largo plazo (crecimiento con utilidades).
Integrar un equipo no siempre es fácil. Los consejeros, además de cubrir el perfil arriba mencionado, también deben cubrir las necesidades de la empresa y la complementariedad de los consejeros con el Director y su equipo de dirección. Si la empresa tiene problemas fiscales, hay que buscar fiscalistas. Si se trata de temas de tecnología, tecnólogos, etcétera.

En cuanto a complementariedad se trata de balancear jóvenes con maduros, especialistas con generalistas, incluir consejeros que sean diferentes al director, para que aporten puntos de vista contrastantes y, posiblemente, habrá que buscar también consejeros con los que quizá el director no se sienta muy a gusto por su personalidad, pero que aporten valor a las decisiones.
Una vez integrado el equipo, la clave de operar bien será la creación de un clima sano, de confianza y sinceridad, que permita discusiones intensas, pero que también logre que las decisiones se asuman como si hubieran sido unánimes. Ciro el grande, importante emperador persa, afirmaba: “Diversidad en el consejo, unidad en el mando”. Finalmente hay que hablar del funcionamiento, de las juntas, de cómo se va formando y conformando, pero se nos acaba el espacio, lo trataremos en la próxima columna.

:El autor es profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y Director de Programas In-company en la misma institución.

Contacto: cruiz@ipade.mx

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