Opinión

El dilema de la formación

 
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Ambiente laboral bueno. (ISOTools)

Soy profesor en una escuela de negocios y, muchas veces, cuando platico con algún director de empresa sobre los beneficios de formar a sus directivos, he oído decir la siguiente frase —claro, la escucho de quienes no están convencidos de “gastar” en capacitación: “para qué los capacito si se vuelven mejores y se van”.

El dilema de la formación tiene una razón de existir, y recae en que el propósito de formar talento es hacerlo más capaz, más competente y perfeccionar sus habilidades. Si esto último no se logra, la formación no fue buena. En cambio, si el objetivo se logra, estas personas se vuelven más “contratables”. Entonces, surge la pregunta: ¿qué argumentos dar ante la duda de capacitar directores?

Richard Branson (Sir Richard Branson), fundador del Virgin Group, nació en 1950 y a los 20 años inició su primera empresa (venta de discos por correo). En 1972 abrió una cadena de tiendas de música (Virgin Records), y luego incursionó en el transporte aéreo (Virgin Atlantic). Hoy su empresa está presente en otros sectores como el transporte (terrestre, aéreo, marítimo y espacial) y su grupo controla más de 400 empresas.

Este hombre de negocios tiene un argumento que puede responder el dilema. Dice así: (en inglés: “Train people well enough so they can leave, treat people well enough so they don’t want to”). Traducido libremente diría: “Capacita y forma a la gente lo suficientemente bien para que puedan irse (se los puedan “piratear”) y trata a la gente lo suficientemente bien para que no quiera hacerlo”.

Creo que no puedo estar más de acuerdo. Pensemos que, finalmente, las personas permanecen en sus puestos si les conviene. Esto se aplica particularmente en el caso de los millennials. Es innegable que una persona mejor capacitada será más atractiva para otras compañías, es decir, será más contratable. Por eso, la segunda parte completa muy bien la idea, hay que tratarlos bien para que no quieran irse, para que estén a gusto con lo que hacen y para que no se planteen irse tan fácilmente.

Uno de los objetivos genéricos de la empresa es hacer “crecer” (en sentido metafórico) a las personas que trabajan en ella. Esta idea se refiere a hacerlos mejores tanto en capacidades profesionales, propias del trabajo, como en capacidades personales. Lo anterior se logra al crear un ambiente y una cultura donde se promueva eficazmente (y se valore) a las mejores personas. Donde se fortalezcan sus virtudes humanas (como la fortaleza, la laboriosidad o el orden), y donde además su trabajo los satisfaga.

Todas las empresas exitosas tienen características en común, una de éstas es que son lugares donde la gente desea trabajar (siempre hay candidatos para sus vacantes), gastan en capacitación, pagan sueldos competitivos y quienes trabajan en estas empresas están convencidos de la misión y visión, comulgan con ella y, como consecuencia, tienen poca rotación (los empleados están a gusto y no se quieren ir).

Y este ambiente se da cuando tenemos ese nuevo tipo de líderes que, como afirmaba el dr. Carlos Llano, “les interesan más las personas que hacen las cosas, que las cosas que hacen las personas”. Se trata de líderes que desean inspirar a sus subordinados a que den lo mejor de sí mismos, a que crezcan, se desarrollen y disfruten su trabajo.

No negamos aquí que siempre hay dos clases de empleados: aquellos que lo único que los motiva es su salario y los que hacen su trabajo con gusto y les gusta hacerlo bien (por ellos mismos y por la empresa). Son estos últimos a los que hay que identificar, contratar y posteriormente capacitar y motivar reconociendo siempre sus esfuerzos.

Al respecto, las empresas deben asimilar que dicho reconocimiento no tiene que ser necesariamente económico y que la capacitación es siempre una forma de reconocimiento y, por supuesto, también hay que reconocer y apreciar el trabajo bien hecho. A veces, una felicitación en público lo logra; otras es una llamada, un simple mensaje o un Whatsapp dando las gracias. Esto consigue que la persona perciba que su trabajo es apreciado.

El dilema sí se puede resolver: sí a la formación, siempre y cuando vaya dentro de un “paquete” que logre que quien la reciba esté motivado, a gusto y hasta apasionado por lo que hace. Si no, el argumento señalado el principio del artículo se volverá realidad: estaremos sufragando los gastos de capacitación y otras empresas serán las beneficiadas.

El autor es profesor del Área de Política de Empresa (estrategia y dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y director de Programas In-company en la misma institución.

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