Opinión

Deconstrucción (y re-configuración)
en las empresas: de Britannica a Netflix

 
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Encyclopedia Britannica. (www.dailymail.co.uk)

¿Quién no conoce a la Enciclopedia Británica? Conocida en inglés por su nombre en latín, Encyclopaedia Britannica, y fundada en 1768, ésta era el orgullo de cualquier biblioteca y la referencia obligada para elaborar trabajos escolares.

No era barata. La edición de 32 tomos costaba unos 2,000 dólares a mediados de los noventa y el vendedor obtenía una comisión de unos 500 dólares. En esos años, se vendían 120,000 copias.

Con estos resultados, el gigante de la tecnología Microsoft hizo una propuesta: hacerla digital y venderla en CD, con lo que el precio sería de solo 100 dólares, un típico caso de innovación disruptiva. Británica no aceptó la oferta y Microsoft lanzó Encarta. Dos años después, la tecnológica se convirtió en el líder de venta de enciclopedias, mientras que las ventas de Enciclopedia Británica cayeron 80%. Cabe señalar, que Encarta ya no existe.

Británica se “reconfiguró” después porque tenía capacidades y recursos para hacerlo. La empresa tenía un contenido considerado de altísima calidad con excelentes autores como el psicoanalista Sigmund Freud (explicaba la voz “psicoanálisis); además de recursos económicos y un renovado equipo de dirección. Lo que le faltaba era la capacidad de pasar la información primero a un disco compacto y luego a la Web. Sin embargo, con el tiempo lo aprendió y ahora está en Internet, sigue cubriendo 65,000 temas y usando 40 millones de palabras.

En 2005 ganó el premio Codie por “El mejor servicio de información online al consumidor”. ¿El resultado? se dejo de imprimir en papel en 2012.

El caso de Británica muestra un ejemplo interesante de deconstrucción y re-configuración. Al hacer una metáfora, es como jugar con bloques de “Lego”. Imagina que construiste un castillo y ahora quieres hacer una lancha: primero “deconstruimos el castillo” y, ya con esos bloques aunque no con todos porque habrá algunos que sobrarán y otros que harán falta, reconfiguramos ya no un castillo sino la lancha.

Un poco como lo hizo Británica: desecho lo que no sirve, aprovecho lo que tengo y consigo lo que necesito para construir la nueva Británica.

Dos conceptos esenciales: bloques y acoplamiento. ¿Cuáles son los bloques en el caso de las empresas? Los hay de dos tipos: los que tienen que ver con “hacer” cosas —que son las capacidades, competencias, o habilidades de una compañía— y los relacionados con “cosas más tangibles” como son los recursos: dinero, marca de prestigio, personal de alta calidad, equipo directivo inteligente, innovador y eficaz.

En cuanto al acoplamiento, bueno, es importantísimo que se acoplen bien —como en el LEGO—, es decir que estén muy bien ensamblados y conectados. Todos estos bloques estarán ordenados a la propuesta de valor que la empresa quiera ofrecer.

¿Un ejemplo de sólo deconstrucción?: Kodak, la empresa insistió en la fotografía análoga, cuando todo indicaba que la nueva tecnología (la digital, curiosamente inventada por Kodak) iba a tomar su lugar. Así que se deconstruyó la empresa.

¿Otro ejemplo de Deconstrucción y Reconstrucción?: Apple, que en la primera década del siglo XXI diseñaba sus productos alrededor de bloques de capacidades, algunas propias, algunas inventadas fuera de la empresa. Al respecto, The Economist afirmaba, en junio de 2007, fecha del lanzamiento del iPhone que “La innovación puede venir de dentro..., o de afuera; Apple es un orquestador e integrador de tecnologías”. Ellos no inventaron el mouse, ni el MP3, ni muchas otras cosas, pero las aprovecharon “integrándolas” en sus productos.

Así como hay deconstrucciones y después reconfiguraciones, también hay construcciones que parten de cero y utilizan elementos nuevos e innovadores. Sin duda este caso tiene que ver con los innovadores más peligrosos, pues aparecen de pronto, disruptivamente, afectando fuertemente mercados ya muy establecidos. En palabras de un colega mío: “son el enemigo que no vi venir”. Ejemplos: Uber y AirBnB.

Una reflexión final: La Red de valor deberá estar orientada a una propuesta de valor diferenciada (innovadora). Al ir construyendo (o reconfigurando) iremos combinando capacidades (competencias o habilidades) y recursos de tal manera de se establezca un “sistema” al que llamaremos red de valor y es que todas estas actividades y recursos deberán estar orientados (enfocados) a crear la propuesta de valor de la empresa.

Un ejemplo reciente e interesante es Netflix, galardonada por la Revista Fast Company (marzo de 2016) como una de las más innovadoras en 2015. Sus números son impresionantes, está presente en 190 países y tiene más de 75 millones de suscriptores, aunque la mayoría de su programación es producida por terceros.

En 2011 inició la producción de su propio contenido, al generar series que se han vuelto muy exitosas como Orange is the New Black o House of Cards. Shows que han sido calificados como “adictivos” (yo si lo creo).

A diferencia de las compañías de televisión tradicionales, el objetivo de Netflix no es llegar a un público tan amplio como sea posible, sino atender a nichos y dar efectivamente a cada “nicho” una serie o una película de tal calidad y enfoque que no podrán vivir sin ésta. Esta estrategia parece estar funcionando.

Netflix fue fundada en 1997, en California, por su actual CEO Reed Hastings, quien entonces era cliente de Blockbuster, la empresa líder de renta de videos.

Hastings hizo un coraje cuando, al olvidar devolver un VHS de la película Apolo XIII, le cobraron una enorme cantidad de dinero (40 dólares) por el retraso, se enojó y fundó Netflix, primero como un servicio de renta de VHS (Todavía no se podían bajar videos por Internet con la misma facilidad de ahora) pero, a diferencia de Blockbuster no cobraba tanto. De hecho, sus clientes depositaban el VHS o DVD en un sobre y este en un buzón. Posteriormente, Blockbuster hizo un esfuerzo (Blockbuster on Line) pero fue demasiado poco, demasiado tarde y quebró.

Deconstrucción y re-configuración: dos ejemplos a retener… para comprender los continuos cambios en el mundo de los negocios.

El autor es Profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y Director de Programas In-company en la misma institución.

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