Opinión

Cómo mantener los productos en el anaquel

 
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supermercado

Imagine por un momento que su negocio fuese un supermercado. Con ojo omnipresente, usted voltea a un lado y ve a un cliente ya en la caja que pregunta por un par de productos que no tiene; voltea al otro y ve ciertos productos decolorados que no han rotado casi nada; gira nuevamente la vista e identifica ciertos productos que se venden bien, pero usted sabe que son de muy bajo margen.

Todo lo que está en el 'anaquel' de su empresa, en algún momento fue un producto o servicio nuevo que llegó a su inventario por virtud de la decisión de alguien quien, con método o sin el, juzgó conveniente agregarlo a su catálogo e, implícitamente, decidió invertir energía y recursos en su venta, esperando determinado margen y cierto nivel de recurrencia o rotación.

Sin embargo, ese pronóstico inicial de venta no siempre se cumple. No es inusual que las organizaciones acumulen SKUs que luego no rotan con óptima frecuencia, no aportan el margen objetivo o cuya comercialización es tan intensiva en tiempo y energía, que cuando finalmente se venden no contribuyen saludablemente a la construcción de las utilidades.

Hace unos meses, en una empresa de servicios decidimos 'vaciar los anaqueles' y revisar la clasificación de todos sus productos. A la luz de su mercado actual y del margen objetivo del negocio, analizamos 'lata por lata' por qué convenía ponerla en la vitrina y qué justificaba invertir recursos en su comercialización.

Con un deseo de simplificación, determinamos tres criterios para mantener un producto en el catálogo:

1º Que fuera fácil de entender para el vendedor.- Con independencia de las virtudes del producto o servicio, si nadie dentro del equipo de comercialización podía digerir relativamente rápido las características, ventajas y beneficios para el cliente, asumimos que no era razonable esperar que alguien lo vendiera proactivamente. Nótese que la aspiración no era, ni es, que todos los que incidimos en ventas conociéramos perfectamente cada producto, pero sí que fueran todos de fácil asimilación.

2º Que sea fácil de entender para el cliente.- En los anaqueles no debería haber productos o servicios que nuestros clientes no entendieran, no percibieran los efectos positivos de su uso o cuya contratación sonara a tal nivel de 'ciencia nuclear' que percibieran muy riesgosa una compra. No hay duda de que el vendedor debe simplificar el producto y hacerlo fácil de comprender, pero todo parte de que el producto intrínsecamente sea relativamente sencillo de comprender para su cliente objetivo.

3º Que haga sentido financiero.- Una lata podía tener un conjunto de virtudes destacables, pero si no tenía el margen de contribución necesario para la empresa o no generaba tráfico de interesados en comprar múltiples servicios y producir ventas cruzadas, no debía estar en el anaquel. Punto.

Con independencia de su giro, la compañía y el empresario deben revisar periódicamente su oferta y analizar su rentabilidad. Operar inercialmente, sin análisis recurrentes por categorías o por unidades de negocio, suele canalizar recursos finitos y limitados en productos equivocados.

Cada negocio debe tener un concepto predefinido sobre lo que genera valor comercial, valor operativo y valor financiero. La rentabilidad suele ser un eco de la creación de ese valor y de la gestión saludable de una oferta bien percibida por clientes nuevos, ocasionales y recurrentes.

Y es que, como diría el filósofo comerciante, se construyen empresas rentables vendiendo bien lo que sí se vende.

El autor es empresario y conferencista internacional.

Twitter: @mcandianigalaz

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