Henry Ford y la Ford Motor Company (Los tres sistemas en las empresas familiares)
ESCRIBE LA BÚSQUEDA Y PRESIONA ENTER

Henry Ford y la Ford Motor Company (Los tres sistemas en las empresas familiares)

COMPARTIR

···

Henry Ford y la Ford Motor Company (Los tres sistemas en las empresas familiares)

13/07/2018

“Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”

“Pensar es el trabajo más duro que hay, quizás por eso tan pocos se dedican a ello”

“Un negocio que solo hace dinero, es un negocio pobre” .

Henry Ford (1863-1947)

Hace un par de semanas comentábamos la increíble historia de uno de los hombres que cambiaron al mundo, como dijo en su momento Steve Jobs y, antes que él, el propio Henry Ford II (nieto de Henry Ford). Cerramos la columna recordando la definición de las empresas familiares: “Éstas son empresas en las cuales la toma de decisiones está a cargo por los miembros de una familia, quienes son capaces de ejercer influencia suficiente sobre ella para controlarla”.

Esta vez, haremos algunas reflexiones sobre los elementos o sistemas que siempre están presentes en una empresa familiar: La Familia, La Propiedad y la Empresa. Además, cada uno de ellos tiene su propia evolución, que se da conforme a su propio ritmo y no de forma paralela. Una de las razones que explican el éxito de las empresas familiares es el manejo adecuado de la evolución de estos tres sistemas.1

Familia; evolución. En la mayoría de los casos la empresa la inicia un dueño soltero o recién casado. Aquí estamos en la etapa de dueño soltero o familia joven sin hijos o con hijos pequeños. Conforme va pasando el tiempo, los hijos van creciendo y normalmente entran al negocio familiar, en un primer momento, como “aprendices” —por así decirlo—, y van aprendiendo de sus padres el funcionamiento de la empresa. En una siguiente etapa y, a medida que estos hijos van aprendiendo, van tomando ya responsabilidades mayores de acuerdo a su desempeño y resultados y podemos hablar de una etapa que denominaríamos “trabajando juntos”, donde si las cosas van bien, trabajan juntos, cooperan y deciden para desarrollar el liderazgo de la segunda generación. La siguiente etapa es una de las más complicadas, pero si se planea y prepara con tiempo no tiene porque no darse bien: es la de “pasando la estafeta”. En este momento, la primera generación cede la dirección a la segunda. Se trata del difícil momento de la sucesión.

Propiedad; evolución. Aquí la primera etapa es la del dueño controlador, donde la propiedad está concentrada en una persona. La siguiente es la de la sociedad de hermanos, donde la propiedad pasa a manos de los hermanos o la segunda generación. Luego, sigue la más complicada, pues ya los intereses son muy diversos. Es la etapa del “consorcio de primos”, donde la propiedad ya pasó a la tercera generación y donde hay una gran diversidad de intereses, muy “politizados”. Incluso, existe todavía una posible cuarta etapa, que es cuando se aceptan accionistas que no son miembros de la familia, principalmente por el apoyo financiero que aportan. Esta etapa, cada vez más común, no necesariamente hace que la empresa pierda su característica de familiar (recordemos la definición que anotamos al principio). Por ejemplo, la familia Ford posee únicamente el 2 por ciento de las acciones de la empresa, pero la controla (sus acciones son de clase “especial” para votar, y así tienen el 40 por ciento de los votos). Todos los presidentes del consejo han sido miembros de la Familia (el actual, William Clay Ford Jr. es bisnieto de Henry Ford).

Empresa; evolución. Aquí la evolución es la clásica gráfica del ciclo de vida del producto: una etapa de introducción, donde se prueba la propuesta de valor para ver si la acepta el mercado; una etapa de crecimiento, donde se busca que la empresa logre “escalar” la producción de su producto ya aceptado por el mercado en la cual lo importante es ser capaz de crecer la oferta fuertemente para satisfacer una demanda creciente; luego viene una tercera etapa de madurez, donde el producto o servicio ya llegó a “saturar” el mercado y las ventas se mantienen estables, es decir ya no hay “nuevos” compradores, solo lo compran quienes sustituyen el que ya tienen. Finalmente, la cuarta etapa es la de declive, donde las ventas empiezan a decaer, porque el producto o servicio se hizo obsoleto y fue reemplazado por una mejor propuesta de valor.

Es verdad que estos esquemas de evolución podrían parecer teóricos, o “de pizarrón” pero también es cierto que ayudan a comprender mejor la empresa familiar. La Ford Motor Company es un buen ejemplo que nos permite observar la evolución de estos tres sistemas, demostrando que si se presentan en la realidad y que, el conocerlos, nos ayuda no sólo a entender dicha realidad sino a anticiparnos proactivamente para forjarla según nuestros objetivos.

1 Ideas tomadas de “Generation to Generation: Life cycles of the Family Business” Kelin F Gersick, Marion M Hampton, Ivan lansberg y John A. Davis, Harvard Business School Press, Boston, Estados Unidos, 1997

Placeholder block
Ciclo de Vida
Placeholder block
Marco de referencia

Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad de quien firma esta columna de opinión y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.