Opinión

Año nuevo, plan nuevo: Tres acciones comerciales necesarias en la empresa rentable

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Hasta el momento se reporta saldo blanco durante la celebración del año nuevo. (Cuartoscuro)

Si a su empresa no le fue bien en 2015, qué pena. Si le fue muy bien, enhorabuena. En cualquier caso, el nuevo año obliga a todos los negocios y a sus respectivos colaboradores a revisar planes enfocados en producir más y mejores ventas y mayores resultados en el retador entorno que presenta  2016 para todos los agentes de la economía.

La rentabilidad objetivo tiene variaciones relevantes en cada empresa, pero vender más y mejor suele ser un denominador común. Hay “n” formas de identificar una organización enfocada en mejores ventas, pero le resumo tres acciones que suelen formar parte de un plan comercial tan preocupado en generar mayores ingresos, como en construir un mejor portafolios comercial:

1. La prospección se concentra en empresas que están en los sectores con mayor crecimiento en la economía.- Más aún, si esos sectores no tienen un peso específico relevante en su portafolios. Aunque su empresa haya servido tradicionalmente a ciertos sectores que evidentemente conoce bien, es un error subestimar las oportunidades que se generan en los sectores que más crecen. Mayor dinámica en un sector implica más necesidades de bienes y servicios que alguien va a cubrir.

2. Se reduce cualquier dependencia de las ventas realizadas a empresas que pagan mal o que muestran signos de sobreendeudamiento.- Es raro encontrar una empresa que no tenga un cliente que no quisiera tener por distintas razones. Pero al margen de filias y fobias, se le hace daño al negocio cuando se construye una dependencia estructural de un cliente mal pagador o en riesgo de quiebra. Cuando existe, reducir esa dependencia a su mínima expresión posible es altísima prioridad.

3. Elimine a los clientes que no dejan el margen mínimo que su negocio busca.- Ni se diga de aquellos que le producen pérdidas recurrentes. Es tan relevante para una empresa sumar nuevos clientes, como eliminar aquellos que merman su rentabilidad. Puede haber razones estratégicas para conservar clientes de bajo margen, en cuyo caso debe encontrarse la forma de medir el valor que generan las razones estratégicas aludidas, pero no debe mantenerse el servicio a clientes que no contribuyen al negocio en la forma mínima que la empresa necesita para subsistir de forma saludable.

Confieso, sin embargo, que todavía no pierdo la capacidad de asombro ante lo común que resulta la falta de análisis de la composición de los portafolios de clientes en muchas empresas y ello es la materia prima para todo lo anterior. Entiendo que hay “n” negocios que luchan por mantenerse en su línea de flotación. Como dirían los americanos: I have been there. En ese momento, la prioridad está en el más y no en el mejor.

Pero en contraposición, si se conduce una empresa que, con independencia de su tamaño y antigüedad, ya opera de forma razonablemente regular, conocer cómo se integra su clientela y cómo contribuye cada cliente o cada grupo de clientes a la rentabilidad del negocio es indispensable. No hacerlo no sólo es riesgoso, sino que implica dejar las posibilidades de crecimiento y la materialización de las utilidades a la casualidad y no a la gestión proactiva de variables que suelen estar más en el control de un director o empresario de lo que suele reconocerse y que, con una adecuada gestión, permiten producir resultados aun en entornos en donde muchos ya no quieren queso, sino salir de la ratonera.

*El autor es empresario y conferencista internacional.

Twitter: @mcandianigalaz

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