Roll-Up Mergers: Compañías fusionadas son más valiosas

Los roll-ups se forman mediante el proceso de consolidación que ocurre cuando compañías individuales son fusionadas en una sola empresa más grande. La empresa grande fusionada podrá ofrecer un portafolio más amplio de productos y servicios que una compañía más pequeña e independiente. Las compañías fusionadas también pueden expandir su cobertura geográfica y contar con economías de escala, así como un mayor reconocimiento de marca. Una importante ventaja de los roll-ups, es que empresas más grandes suelen valorarse a mayores múltiplos de utilidad que las empresas más pequeñas. Por tal motivo, el equipo responsable de realizar el roll-up, comúnmente firmas de inversión de capital privado, logran vender la empresa fusionada a un valor superior que la suma de las compañías en lo individual.

Al ejecutar un roll-up, los dueños de las compañías individuales reciben efectivo y/o acciones a cambio de su participación en la empresa fusionada. Las compañías individuales luego formaran parte de la empresa más grande. En el proceso de fusión e integración se eliminan las redundancias resultantes de la combinación de las diferentes compañías, aumentando así la productividad y rentabilidad.

En general existen dos formas de estructurar los roll-ups. La primera es cuando las compañías independientes forman una especie de conglomerado donde las compañías operan prácticamente de manera independiente sin consolidar las operaciones. Cada una de las compañías continúa operando como una entidad independiente en su mercado particular, manteniendo su identidad, marcas y los equipos de administración. La segunda, es cuando de manera significativa se realiza una fusión consolidando las operaciones buscando, activamente, sinergias entre las compañías resultando, al combinar operaciones y productos, que la empresa fusionada pueda reducir los costos y aumentar los ingresos, logrando así mayores márgenes.

Es recomendable realizar el proceso de fusión en tres fases:

1. Comenzar a integrar los estados financieros de las compañías, mientras se va conociendo más de la cultura, personal clave, mercados, y operaciones de las compañías.

2. Integrar las funciones de back-office. tales como nómina de recursos humanos y compras de abastecimientos.

3. Concentrar funciones comerciales y de operaciones, por ejemplo, ventas cruzadas y racionalización de espacios de las naves industriales, y definir la estrategia de mercadotecnia de una marca en toda la empresa.

Formar roll-ups tiene como uno de sus principales retos transformar diferentes capacidades y culturas empresariales a una sola que pueda alcanzar las eficiencias deseadas. Por ejemplo, fusionar dos culturas de empresa es bastante retador, es así que fusionar diez culturas conlleva uno de los principales retos de la fusión. Por tal motivo, el equipo gestor de la firma de capital privado responsable del roll-up debe asegurarse de que personal de cada una de las compañías participe en la definición de la estrategia y planes de implementación de la empresa fusionada. El equipo de gestión debe ser altamente competente y estar dispuesto a colaborar.

Los roll-ups pueden traer beneficios para todos los involucrados incluyendo a los dueños de las compañías, así como a los inversionistas de capital privado, pero es importante analizar los pros y los contras de participar en un roll-up para determinar si se obtendrán las ventajas que trae una mayor escala. Los dueños de las compañías deberán discutir con los inversionistas de capital privado si han elaborado un plan detallado para cada aspecto de la integración considerando: empleados, naves industriales, oficinas, canales de ventas, sistemas informáticos, y equipo productivo. Es fundamental definir claramente los indicadores de desempeño de los administradores y que estén alineados a su compensación e incentivos. Igualmente, es importante decidir el nivel de centralización de control o delegación a las divisiones como unidades autónomas. Esto permitirá una mejor gestión alineada a la estrategia fijada por la dirección.

El autor es profesor de capital privado de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey y Socio Director de EFM Capital

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