Monterrey

Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH): Pavimentando el futuro

OPINIÓN. Quien lleva ya un tiempo desarrollando una estrategia para pasar las riendas de su emporio a la siguiente generación es Bernard Arnault—propietario del grupo de artículos de lujo LVMH. Y es que, siendo el hombre más rico de Francia y el número 11 en el ranking mundial de fortunas, lo único que no puede permitirse es perder la batalla familiar-empresarial.
EMPRESAS FAMILIARES
Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez
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29 noviembre 2017 10:36 Última actualización 29 noviembre 2017 10:36
Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez

Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez

Cuando hablamos de sucesión, hablamos de cambios. Cambios no sólo en la propiedad, dirección y gobierno de la empresa familiar, sino también en su propia estructura. Por eso, planificar la sucesión toma su tiempo.

De hecho, quien lleva ya un tiempo desarrollando una estrategia para pasar las riendas de su emporio a la siguiente generación es Bernard Arnault—propietario del grupo de artículos de lujo LVMH. Y es que, siendo el hombre más rico de Francia y el número 11 en el ranking mundial de fortunas, lo único que no puede permitirse es perder la batalla familiar-empresarial.

Teniendo un background de empresa familiar (tercera generación) y sabiendo lo que significan las guerras de poder (especialmente en su ascenso a la dirección de LVMH), Arnault está, sin lugar a dudas, previendo. Por ello en 2008 creó una fundación para velar sobre su herencia en caso de desaparición repentina. La fundación, como mecanismo patrimonial, cumple con tres objetivos: prohibir a sus cinco hijos vender sus acciones durante 10 años, obligarlos a votar siempre juntos en los Consejos de Administración y comprometerlos a decidir quién ostentará la dirección del Grupo.

Arnault es hijo de un empresario de la construcción que logró edificar un patrimonio respetable trabajando la compañía que le cedió su suegro. Se incorporaría al negocio a los 22 años y trabajaría sin descanso para reinventarlo. Su enfoque, más que la construcción y las obras públicas, sería la promoción inmobiliaria.

Cuando los socialistas llegaron al poder en 1981, Arnault emigró a Estados Unidos y se dedicó a construir condominios en Palm Beach, Florida. Volvería a Francia en 1984 e invertiría la mayor parte de la fortuna familiar para adquirir Boussac, un conglomerado textil al borde de la bancarrota, pese a controlar marcas como Dior, Le Bon Marché y la marca de pañales desechables Peaudouc.

Luego de reestructurar el conglomerado, se convertiría en presidente ejecutivo de Christian Dior S.A. Y en 1987, después del crack de la Bolsa, compraría acciones en LVMH. En ese período la dirección del Grupo LVMH atravesaba por un conflicto familiar fuerte. Los dos co-presidentes existentes discrepaban en cuanto a decisiones estratégicas y paralizaban la expansión del negocio. En medio de estos desacuerdos, Arnault lanzó una OPA hostil y se hizo con el poder. “El jefe soy yo. A partir del lunes estaré aquí para dirigir personalmente la empresa”, dijo en su toma de posesión.

Hoy, Arnault, de 68 años, tiene cinco hijos. De su primer matrimonio, Delphine y Antoine de 42 y 40 años respectivamente. Y del segundo, Alexandre, Frederic y Jean, de 25, 23 y 19. Cuatro de ellos trabajan en la empresa familiar, el quinto está cursando la Universidad. A ellos, se suman los dos sobrinos de Arnault, Ludovic (36 años) y Stephanie (34 años) quienes colaboran también en el negocio.

Hace dos semanas, Arnault sorprendió al mundo de las marcas de lujo realizando cambios significativos en la dirección de sus negocios principales. Pareciera que está dando entrada a una nueva generación de ejecutivos formados dentro de la empresa, de edades similares a las de sus hijos y sobrinos, y de quienes se espera puedan atender las necesidades de los compradores millennials.

De la misma forma, durante 2016 y 2017, Arnault simplificó la estructura accionaria del Grupo. La estrategia: consolidar el patrimonio y controlar la toma de decisiones. Para lograrlo, adquirió (o intercambió) acciones en los negocios en los que participa activamente y se deshizo de activos menores.

Y, aún y cuando no se retirará en los próximos años, lo cierto es que está evaluando a sus potenciales cartas de reemplazo: “Creo que llegado el momento seré lo suficientemente objetivo para designar entre mis cinco hijos y mis dos sobrinos a quien esté más preparado para asumir esta tarea”.

Y es que, al final, se trata de ver qué necesita el negocio… ¿O No?

La autora es Socia de Trevinyo-Rodriguez & Asociados. Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Minero, Petrolero y de Retail.

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.